Kuidas vältida meeskonnas kohvinurga jutte ja sealt arenevaid intriige?

Eelmisel nädalal alustasin artiklite sarja teemal „Miks meeskonnad koostööst individualismi jõuavad?”, mille fookus on viiel meeskonnasisesel koostööbarjääril, mis ajas ka kõige potentsiaalikamad meeskonnad koostööst enesekeskse köietirimiseni viivad.

Meeskonnatöö tõke #2. Vastasseisude vältimine

Kui esimene düsfunktsionaalsus – vähene usaldus – ei ole meeskonnast eemaldatud, jõuavad kõik meeskonnad paratamatult teiseni, milleks on vastasseisude ja konfliktide vältimine. Põhjusi on selleks tavaliselt kaks – esiteks, meile on lapsest alates räägitud, et tülitseda ei ole viisakas, ja teiseks, tänu vähesele usaldusele ei julge me lihtsalt asju välja öelda, sest me ei ole kindlad, kas teine osapool öeldut mitte isiklikult ei võta ja vimma pidama ei hakka. Seetõttu on targem oma suu kinni hoida ja teha lihtsalt nägu, nagu kõik oleks korras.

Antud meeskonna koostööbarjääri ilmestab hästi hiljutine päriselust pärinev lugu ettevõttest, milles sarja meeskonnakoolitusi läbi viisime. Nimelt oli selle firma ühe regiooni juht oma viieliikmelises meeskonnas jõudnud just sellisesse punkti, mida esimene ja teine düsfunktsionaalsus kirjeldavad: meeskonnajuht oli enesele teadmata (või tegi ta ainult sellist nägu) ühte inimest teiste suhtes eelistama hakanud (andis talle mahlakamaid kliendivihjeid, lubas tal süsteemselt kontorist eemal töötada jms), mis teistel vaikselt juba harja punaseks ajas. Kuigi teised meeskonnaliikmed olid andnud juhile selle kohta ka kaudseid signaale, ei pööranud juht nendele tähelepanu, vaid jätkas kõike üsnagi ükskõikselt.

Kuhu selline olukord viinud on? Meeskonnas on toimunud lõhenemine – 3 meeskonnaliiget viiest tunnevad igapäevaselt, et nende suhtes ei käituta õiglaselt, kuid otse nad seda välja öelda ka ei julge, sest kardavad juhi reaktsiooni (nn salajast kättemaksu). Tallinnasse ka teatada ei julgeta, sest teatakse, et regioonijuhil on tegevjuhiga väga head suhted, mistõttu ollakse kindel, et info „pealekaebamise” kohta liigub mööda „salajasi” kanaleid kiiresti juhile tagasi. Ja nii siis tehaksegi kontoris ja koosolekutel nägu, nagu kõik oleks korras, mängitakse nn „teeme tööd” mängu, kuid tegelikult meeskonnas kõik juba käärib, mis vaikselt ka tulemustes välja paistab.

Kui oleks usaldus, julgeks ka öelda

See näide elust enesest ei ole mitte midagi unikaalset – väga paljudes firmades on sarnaseid situatsioone, kus töötajatel on midagi hinge peal, aga juhile seda öelda ei julgeta. Just seetõttu on iga meeskonna nurgakiviks vastastikune täielik usaldus, mis lubab kõikidel mõista, et meeskonnatöö on meeskonna kõige kõrgem prioriteet, mistõttu tuleb kõik teemad lagedale tuua ja läbi vaielda sõltumata, kui ebamugavad need kellelegi esialgu tunduda võivad. Kui seda teha ei soovita, hakkabki meeskonnatöö teine düsfunktsionaalsus – konfliktide vältimine – võimust võtma.

Mõned juhid ütlevad meeskonnakoolitustel, et nende osakonnas asjade väljaütlemisega küll probleeme ei ole – kui kellelegi ikka midagi ei meeldi, „lajatatakse” see kohe lauale. Jah, esmapilgul võib tunduda, et see viitab vastastikusele usaldusele, sest tundub, et asju julgetakse välja öelda, kuid lähemal vaatlusel võib leida, et ka selline käitumine – mõtlematu lahmimine – ei ole päris eluterve ja meeskonda edasiviiv, sest on oma olemuselt destruktiivne ning pigem vastastikust koostööd ja usaldust kahjustav.

Konfliktide ja vastasseisude mitte-vältimine tähendab pigem sisulise, konstruktiivse ja edasiviiva vaidluse julgustamist, et asjad meeskonnas päriselt paremaks muutuksid, mitte aga ego-põhist, vastasseisu õhutavat ja ebakonstruktiivset lahmimist, mis meeskonna tegelikult stagnatsiooni viib. Lahmimise ja lajatamise käigus ei vaidle inimesed selleks, et asju paremaks muuta, vaid selleks, et „võita” ja end parema ning targemana näidata.

Lahmimine ei erine tegelikult sellest, kui inimesed näost näkku üksteisele asju öelda julge, vaid end kuskil kohvinurgas hiljem tühjaks lasevad. Selline käitumine viitab sellele, et nad ei soovi end teiste inimeste suhtes avada ja oma tõelist palet oma mõtete kaudu väljendada, vaid vehivad „maski” tagant rusikatega ja lähevad seejärel kohvinurka end „sarnaselt mõtlejatega” tuulutama. Tõeliselt usaldusväärne debatt tähendab aga seda, et mitte miskit ei jää näost näkku välja ütlemata, mida oleks vaja kuskil kohvinurgas hiljem välja öelda. Kuidas aga selleni jõuda?

Eesmärk on jõuda ideaalse konfliktini

Paljud meist on näinud filmi „Täiuslik torm”. Nii nagu on meremeeste hinnangul olemas täiuslik torm, on juhtimisekspertide hinnangul olemas ka täiuslik konflikt – konflikt, mis on eluterve ja edasiviiv, mitte õel ning stagneeriv.
Ideaalset ehk täiuslikku konflikti iseloomustab antud joonis. Paljud meeskonnad asuvad täna nn kunstlikus harmoonias, kus kõik teevad head nägu, kuigi tahaks karjuda. Mõnedele juhtidele võib tegelikult selline olukord isegi meeldida – tema saab siis oma egotrippi ellu viia ning talle sobib, kui keegi teda ei takista.

Kahjuks on aga sellise olukorra miinuskülg paigalseis – kuna inimesed ei usu enam oma juhti ega sellesse, et tegelikult kedagi meeskond huvitab, teevad nad just nii palju ära kui palutud, aga initsiatiivi ja aktiivsust nendelt enam ei tule. Seda olukorda võib nimetada ka mänguks – kui motiveeritud ja pühendunud töötajad mängivad mängu „Kuidas võita?!”, siis kunstlikus harmoonias hoitavad töötajad mängivad mängu „Kuidas mitte kaotada?!”.

Teine äärmus on aga õel ja isiklikult vaenulik sisekliima, kus kõike öeldut võetakse isiklikult ning sellele reageeritakse õelalt. Oma olemuselt on see töötajate ja meeskonna jaoks muidugi veelgi hullem olukord, sest psühholoogiliselt asuvad seal töötavad inimesed „ellujäämise tsoonis”, kus nende aju töötab väga ebaefektiivsel „võitle või põgene” režiimil, mida tõenäoliselt peegeldavad ka nende tulemused (inimene lihtsalt ei suuda selles režiimis head tööd teha).

Ja nende kahe äärmuse keskel asubki ideaalne vastasseisu punkt, milleni on võimalik kunstlikust harmooniast jõuda konstruktiivsete konfliktide kaudu. Need on konfliktid, mis baseeruvad usaldusel ja veendumusel, et kõik, mis välja öeldakse, öeldakse kõikide (kogu meeskonna) huvidest lähtuvalt, mitte aga selleks, et kellelegi „ära teha”. Ja kuna kõik seda teavad, ei võeta ka öeldut isiklikult, vaid vaieldakse teemad konstruktiivselt läbi. Selleni jõudmiseks on juhtidel kasutada mitmed instrumendid.

Spikker juhile! Julgusta meeskonnas konstruktiivseid konflikte

1) Esimese asjana tuleks meeskonnas rääkida konfliktide ja vastasseisude normaalsusest ja nende vältimise negatiivsetest tagajärgedest. Selleks ongi hea kasutada ülevalpool olevat joonist – räägi oma meeskonnaga sellest, kuidas kunstlik harmoonia meid edasi ei vii, sest keegi ei mõtle ning ei tööta enam kaasa.

2) Teise asjana peaks juht lõpetama ebamugavate teemade vältimise. On äärmiselt tavaline, et juht teab ebamugavaid isikuid ja meeskonnas olevaid probleeme, aga teeb ka ise näo, nagu kõik oleks oleks. See paistab mõnikord silma isegi meeskonnakoolitustel, kus keegi ilmselgelt oma meeskonna suhtes ebaviisakaks ja vaenulikuks muutub, aga juht sellesse konstruktiivselt sekkuda ei julge.

Seega, ole juhina eeskujuks – kui isegi sina ei julge oma alluvatele vastanduda ja ebamugavad teemad ilma inimesi hirmutamata läbi vaielda, siis kuidas saaksid seda teised meeskonnaliikmed teha?

3) Leppige meeskonnas „normaalse vastasseisu / konflikti” tingimused kokku. Teisiti öelduna defineerige ära, missugune on eluterve ja ideaalne konflikt – leppige kokku, et kõik tulised vaidlused on vaid selleks, et kõikide ja kogu meeskonna elu paremaks muutuks ja üheskoos paremaid tulemusi saavutataks.

4) Konfliktide reaalajas julgustamine – kui sa näed juhina, et inimesed on konflikti minemas, julgusta neid see teema läbi arutada. Nagu artikli alguses mainisin, oleme harjunud vastasseisudest kui millestki väga koledast mõtlema, mistõttu püüame alati intelligentselt tasakaalukaks jääda. Tegelikult näitavad aga uuringud, et eluterve konflikt muudab nii meeskondi kui perekondi tugevamaks. Nii pereliikmed kui meeskonnaliikmed peavad olema kindlad, et nende „suhe” on piisavalt tugev, et konfliktid üle elada. Nad ei tohi karta, et asjade väljaütlemine nende eksistentsi ohustada võiks.

5) Koosolekud on parimad kohad nn konfliktide kaevandamiseks. See kõlab imelikult, aga just seepärast palju koosolekud inimestele nii igavad ja mõttetud tunduvadki, et nad teavad, et päris teemadega seal ei tegelda, vaid mängitakse „kõik on hästi” mängu.

Sina juhina võiksid aga selle rumaluse lõpetada ja delikaatsed ning ebamugavad teemad lauale tooma. Ja seda isegi siis, kui sina juhina tule alla võid sattuda. Sa pead oma inimestele tõestama, et nad saavad sind usaldada selles osas, mis puudutab meeskonda ja selle sisest toimimist – julgusta neid asju välja ütlema ja ära mine kaitsesse ning hakka end õigustama. Pigem suhtu asjasse nii, et kui keegi midagi sellist ütleb, peab tal mingi tõepõhi all olema.

NB! Loe “Meeskonnatöö koostööbarjääri #3” kohta siin.