Missugune mõju on kriitikal suhetele (meeskonnale) ja kuidas juhina destruktiivset kriitikat vältida

Psühholoogiadoktor Marcial Losada avastas koos oma kolleegi Barbara Fredricksoniga erinevaid organisatsioone ja meeskondi uurides põneva seose kriitika ja tunnustamise vahel, ning kriitka ja tunnustamise mõju meeskondadele. Nad “ristisid” selle avastuse Losada Printsiibiks ehk 3:1 suhtarvuks.

Negatiivne on 3 korda tugevam positiivsest

Nende avastuste keskmes oli tõsiasi, et negatiivsed emotsioonid on meeskondades vähemalt 3 korda tugevama mõjuga kui positiivsed, nimetades selle 3:1 positiivne – negatiivne suhtarvuks (täpsemalt 2.9013:1 suhtarv). Selle suhtarvu kohaselt peab igas koos töötavas inimrühmas olema minimaalselt kolm korda rohkem positiivseid emotsioone, sest vastasel juhul ei ole see rühm “teovõimeline” (nad ei saavuta oma ühiseid eesmärke), sest inimesed “igatsevad” selles meeskonnas püsivalt positiivsete tunnete järele.

3:1 suhtarv on aga miinimumtase. Oma raamatus “Happiness Advantage” viitab autor Shawn Achor uuringutele, mis kohaselt kehtib ärimaailmas (meeskondades) hoopiski 6:1 positiivne – negatiivne suhtarv, ja isiklikus elus (paarisuhetes) 5:1 suhtarv. Mida need numbrid meile näitavad? Need näitavad, kui olulised on inimsuhetes emotsioonid, sest nendel on otsene mõju meie tulemustele. Ja samal ajal, kui ohtlik on kriitika, kui see pole konstruktiivne, ning seda pole teadlikult tasakaalustatud tunnustusega.

Hakka märkama, mis toimub sinu meeskonnas ja kodus

Meeskonnakoolitustel ja juhtimiskoolitustel eespool mainitud numbritest rääkides jäävad inimesed sageli mõttesse. Ühelt poolt ei ole nad ehk teadvustanud kriitika – tunnustuse igapäevast mõju, ja teiselt poolt hakkavad mõtlema inimesed sellele, mis toimub nende töökohas ja kodus. Kui paljudes meeskondades on sisekultuur ja õhkkond nii hea, et inimesed kogevad igapäevaselt positiivseid emotsioone 6x rohkem kui negatiivseid? Mõtle nüüd päriselt oma igapäevase töö peale – missugused on seal meeleolud, kuidas on inimeste meelestatus oma töö, oma juhtide ja üksteise suhtes?

Kuidas näevad välja teie koosolekud – on need positiivselt ja õhinat ning positiivseid emotsioone tekitavad, või igavad ja sisutud, kus räägitakse sinu jaoks täiesti mõttetutest asjadest, ning samal ajal sinu jaoks oluliste asjade kohta keegi arvamust ei küsi? Kuidas selline olukord sinu enesetundele mõjub? Kas pigem hästi või pigem halvasti?

Või kui rahul oled sa meeskonnasiseste suhetega – kas need on avatud, sõbralikud ja pigem häid emotsioone tekitavad? Või ajavad mõned inimesed sind närvi, sest nad ei tee oma tööd ära, kuid midagi nendele ka öelda ei saa, sest kohe tekib konflikt? Kui palju on teie meeskonnas tagarääkimist ja kööginurga jutte – kuidas need inimestele tegelikult mõjuvad, ja kuidas need mõjuvad nendele, kellest räägitakse?

Ning juht – missuguseid tundeid tema oma käitumisega sinus ja teistes meeskonnaliikmetes tekitab? Kas ta tekitab 6x rohkem positiivseid või 6x rohkem negatiivseid tundeid? Kas ta on tähelepanelik ja hooliv? Kas ta kuulab sind ja küsib sinu käest arvamust? Kas ta on haavatav ja avatud ning sõbralik, või kaitses ja oma vigu ning eksimusi varjav? Kuidas see sind ennast tundma paneb?

Ja ära jäta tähelepanuta ka oma isiklikku elu – kuidas on olukord seal? Kas sinu suhetes partneri ja lastega on tunnustust ja positiivset tähelepanu vähemalt 5 korda enam kui kriitikat ja negatiivset tähelepanu? Eelpool mainitud raamatus on viide abielueksperdi John Gottmanni uuringule, milles ta avastas, et 5:1 suhtarv ennustab 94% tõenäosusega, kas abielupaar on 10 aasta pärast veel koos või mitte. Päris mõtlemapanev, või mis?

Tihti juhid ei tea, et nad kritiseerivad

Üks olulisemaid asju, mida enda juures juhina märkama hakata, on kaudne kriitika, sest ka sellel võib olla väga destruktiivne mõju inimeste motivatsioonile. Mõnikord võib meie käitumine meie jaoks paista neutraalse või positiivsena, teiste jaoks läheb see aga juba kirja kriitikana (millele nad “vajavad” tasakaaluks 3-6 positiivset tunnustust).

Näiteks oli hiljuti mul projekt ühe kaubandusfirmaga, kus juht ühel uuel töötajal kampaania väljapaneku teha palus. Töötaja pingutas tõeliselt, et hea väljapanek teha, ta konsulteeris kolleegidega ja uuris internetist. Ja lõpuks saigi tema hinnangul täitsa hea väljapanek.

Kui juht nüüd aga lõunalt saabus, viskas ta kampaaniale küll pilgu peale, kuid läks sõnagi lausumata oma kabinetti. Töötaja oli kindel, et midagi oli valesti läinud, kuid küsima ka ei julgenud minna (kartes oma eksimusele kinnitust saada). Niisiis istuski töötaja ennast mitu päeva “praadides” teadmatuses ja õnnetuna, sest ta ei mõistnud, mis valesti oli läinud.

Kui ma aga juhi käest uurisin, millega ta täpsemalt rahul ei olnud, ja miks ta töötajale konstruktiivset tagasisidet selle kohta ei andud, ütles juht vägagi entusiastlikult: “See oli üks parimaid väljapanekuid, mida ma näinud olen! Mul on heameel, et töötaja pingutas ja olen rõõmus, et valisin kandidaatide hulgast just tema”. Öeldes need sõnad edasi töötajale, oli viimane šokis. Miks juht talle seda siis öelnud ei olnud? Miks ta pidi mitu päeva mõtlema ja muretsema?

See on tüüpiline näide, kuidas mõnikord võib ka tegemata jätmine (antud juhul ütlemata jätmine) teise osapoole jaoks kriitikana tunduda. Juhil oli selle vahejuhtumiga “kirjas” üks positiivne kogemus, sest ta sai kinnitust oma heale töötaja valikule juhina, kuid töötaja jaoks oli täpselt sama kogemus “kirjas” negatiivsena, mis mitu päeva tema tööd negatiivselt mõjutas.