Author: fiverr1

Paljude meeskonnakoolituste eel viime enne koolitust läbi ka meeskonnasisese tagasisideuuringu. Olen seda uuringut nimetanud mitmetel erinevatel viisidel (motivatsiooniuuring, motivatsiooni lekkekohtade uuring, rahuloluuuring, meeskonnauuring jne), kuid eesmärk on olnud sellel alati sama – saada teada, mis päriselt meeskonnas toimub.

Mis päriselt sinu meeskonnas toimub?

Rõhuasetus ongi justnimelt siin sõnal “päriselt“, sest 95% juhtudest on juhid uuringust saadud tulemustest vähem või rohkem üllatunud (mõned ise šokis). Järelikult arvasid nad seni end teadvat, mis mured meeskonnas on, aga need ei olnud päris need (mis neid üllatabki).

Näiteks mõnikord arvavad juhid end kindlalt teadvat, missugused inimesed meeskonnas, ja mida nad temast kui juhist ning tiimiprobleemidest üldiselt arvavad, aga koolitusel tekkinud avatud ja usalduslikel vestlustel tulevad juhile suureks üllatuseks esiplaanile hoopis isikud, keda nad eales poleks osanud välja pakkuda.

Seetõttu võibki öelda, et õigesti läbiviidud tagasiside uuring aitab valgust heita päris probleemidele meeskonnas ja juhtimises. Kui soovid juhina nendest päriselt teada saada (mitte teha nägu, et “tean kõike” ja muu sind ei huvita) ja uuringut kasutada võimalusena oma juhtimist edukamaks muuta, soovitan tähelepanu pöörata nendele 3 kriitilisele aspektile.

1. Anonüümne on anonüümne

Kogu avatud info liikumine baseerub usaldusel. Kohtan sageli juhte, kes arvavad, et tema inimesed ei ütle iial, mida nad tegelikult asjadest arvavad. Nad lihtsalt olevat seda nii palju kordi püüdnud küsida, aga inimesed lihtsalt ei ütle. Millele see viitab? See viitab sellele, et nad ei usalda oma juhti, mitte sellele, et töötajad ei tahaks öelda.

Kõik töötajad soovivad töötada normaalses õhkkonnas normaalse juhi alluvuses. Ja üheks normaalse juhi tunnuseks on kindlasti see, et ta tunneb huvi, kuidas töötajatel päriselt tööl läheb. Paljud juhid teevad aga kahjuks ainult nägu, et neid huvitab, mis inimesed arvavad. Pigem kipuvad nad arvama, et teavad täpselt, kus ja kellel on meeskonnas probleemid. Ja samuti ka seda, mida töötajad sooviksid.

Näiteks hiljuti oli mul koolitus meeskonnaga, mille juht “teadis täpselt”, mida tema töötajad üheskoos meeskonnana peale koolitust teha soovivad ja mida mitte. Hiljem tuli aga välja, et tegelikult ei huvitanudki teda see, mida töötajad teha soovivad, vaid ta lähtus ainult sellest, mis temale endale vähem ebamugavust tekitas.

Seetõttu tuleb kahjuks (vähemalt esimestel kordadel) garanteerida töötajatele anonüümsus. Sageli ei julge töötajad päris asjadest rääkida, sest nad ei tea, mis tagajärjed aususel olla võivad. Kuna juht ei ole varasemalt oma usaldusväärsusega hiilanud, ongi töötajad ettevaatlikud.

Siiski näitab minu senine kogemus, et kui õigesti küsitlus läbi viia, avanevad ka 5-6 liikmelised meeskonnad andes nii häid ideid töökeskkonna kohta kui ka vajadusel kriitilist tagasidet juhile.

2. Kas soovid päriselt infot või on see farss?

Teine küsimus ongi, kas soovid päriselt töötajatelt infot saada või on see näitemäng – show töötajatele, et hoolid nendest. Aga kahjuks piirnebki selline hoolivus ainult küsimustega, mis kinnitavad juhi senist maailmapilti. Kõik sellised vastused, mis viitavad juhi tugevustele ja teadaolevatele meeskonna probleemidele, panevad juhid kaasa noogutama. Kui aga vastused hakkavad ristuma juhi arusaamiste ja tema juhtimisstiiliga, lähevad paljud juhid kaitsesse ning hakkavad tulemuste objektiivsust eitama.

Üks juht läks lausa nii kaugele, et ütles mulle, et ta ei tahagi üldse küsitlust vaadata, rääkimata töötajate kommentaaridest, sest teab, mis sealt tulemas on. Ütles hoopis, et ma pigem võiks koolitajana talle kokkuvõtted teha ja siis ettepanekud lisada, millele tulevikus rohkem tähelepanu pöörata. Küsisin siis, mis mõte oli üldse seda küsitlust teha, kui teda tegelikult ju ei huvita, mida inimesed tunnevad ning mõtlevad … millele ta ei osanudki enam vastata.

Seega otsusta juhina ära, kas soovid päriselt probleemsetele asjadele meeskonnas ja juhtimises otsa vaadata, või teed seda lihtsalt näitamiseks. Kui soovid päriselt, siis ole avatud ja haavatav kõige suhtes, mis küsitlusest tuleb – see on ilmatuma väärtuslik info ju sulle juhina.

Kui soovid aga ainult showd teha, siis pigem jäta see tegemata. Töötajad saavad sellest kohe aru ning nende usaldus sinu kui juhi vastu langeb veelgi.

3. Anna põhjalikku tagasisidet kohe

Peale küsitlust anna kiiret ja avatud tagasisidet töötajatele kohe esimesel võimalusel. Paljud juhid korraldavad küsitluse, millele töötajad annavad oma aja ja mõtted, aga sellele ei järgne mitte midagi. Halvemal juhul vaatab juht tulemustele kinniste uste taga otsa ja peidab siis need sügavale kõvakettale ära, et keegi teada ei saaks, kui halb seis on. Seejärel läheb igapäevane töö edasi. 

Töötajad omalt poolt aga ootavad, ootavad ja lõpuks küsivad mõtetes (ja kohvinurgas): “Miks ma peaksin töötajana sulle neid mõtteid iga aastaselt andma, kui nendega mitte midagi kasulikku ette ei võeta?”.

Just seepärast näevadki paljud juhid, kuidas ainult pooled töötajatest küsitlustele vastavad. Töötajad lihtsalt ei usu enam, et sellest mingit kasu oleks. Nad pigem panustavad need 20 minutit töö tegemisele, kui juhi järjekordsele mõttetule küsitlusele vastamisele, millest niikuinii mitte keegi kunagi ei kuule ja mitte midagi niikuinii meeskonnas ei muutu.

Vältimaks seda võimalust vaatame meeskonnakoolitusel alati põhitulemused koos läbi. Kui on väga usaldusväärne meeskond ja kõik tunnevad end mugavalt, loeme üheskoos ka kommentaarid ette – lõppkokkuvõttes peaks ju selline info meeskonnas vahetult ja vabalt liikuma. Peituse mängul ei ole mingit mõtet. Meeskonnas peab olema nii juhi kui üksteise suhtes nii suur usaldus, et julgetakse rääkida päris asjadest, mis hingel on, mitte ainult nendel teemadel, mis juhi vaadetega haakuvad ja üksteist mugavustsoonis hoiavad. Sellel ei ole ju mõtet.

Mida pärast küsitlust teha?

Kui küsitlus ei ole koolitusega otseselt seotud, peaks iga juht oma südameasjaks võtma küsitluse tulemused üksipulgi oma töötajatele lahti rääkima ning selgitama, mida selle infoga edasi tehakse. Ise soovitan alati kogu meeskonna sellesse protsessi kaasata ja küsitlus töögruppidena läbi hekseldada:

– peamised väljatulnud probleemid;
– võimalused nendega tegelemiseks;
– tähtajad jne;

Kui töötajad näevad, et nende poolt antud infoga nii põhjalikult tegeletakse, suurendab see ka nende poolset usaldust tulevikus üha täpsemat ja kasulikumat informatsiooni anda. Kui küsitlus jääb aga kuhugi “sahtlipõhja”, on sellel täpselt vastupidine mõju – keegi ei usu enam sellesse, mistõttu ei viitsi keegi sellesse ka enam süveneda.

Vii läbi tänukoosolek

Lisaks töökoosolekule soovitan pärast küsitluse läbiviimist korraldada meeskonnaga tänukoosolek, kus oma meeskonda aktiivse osalemise eest tänada. Seda tuleks teha isegi juhul (tegelikult eriti juhul), kui tulemused olid sulle juhina ebameeldivalt üllatavad või kui osalemise määr oli madal. Selle koosoleku eesmärgiks on näidata, et soovisid juhina tõepoolest teada saada, mida töötajad tunnevad ning arvavad, mitte ei olnud see lihtsalt näitemäng näitamaks, kui hooliv juht sa oled.

Juhul, kui küsitlusest tuli sinu kui juhi kohta palju kriitikat, täna neid avatuse eest. Ära hakka end õigustama ja nende taju hukka mõistma, vaid tunnista, et järelikult oled mõnes kohas juhina mööda pannud. Kui nemad tajuvad sinu juhivõimeid mõnes aspektis madalamalt kui sa ise, siis järelikult on selleks põhjus. Kõige hullem, mida siin teha saad, on hakata nendele selgeks tegema, et nad eksivad. Sellega näitad ju kohe, et tegelikult ei huvita sind, mida nad asjast arvavad, vaid näitad selgelt, et tegelikult tead sa täpselt, mida teha ja kõik jätkub vanaviisi.

Selle asemel ole avatud ja haavatav ning tänamise järel ütle oma inimestele, et saate ainult koos asju paremaks muuta. Võid julgelt kasutada sellist sõnastust: “Aitäh teile ausa tagasiside ning ka konstruktiivse kriitika eest. See tegi mõnes kohas haiget, aga nüüd ma vähemalt tean, kus oma asjadega olen – ja nagu näha, on mul siin nii mõneski kohas arenguruumi. Kahjuks aga ei saa ma siit üksi edasi liikuda. See tagasiside küsitlus oli alles esimene samm – me teame nüüd, kus me oleme ja kuhu peame rohkem tähelepanu suunama. Aga siin vajan ma teie abi. Nii nagu olin tänulik tagasiside eest, olen väga tänulik ka edaspidise avatud ja läbipaistva tagasiside eest, kuidas mul läheb“. Kas sa oled juhina selliseks koosolekuks valmis?

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kas küsid oma meeskonnalt regulaarselt tagasisidet?

2) Kuidas sa seda teed: (a) otse ja omadega koosolekul; (b) läbi anonüümsete küsitluste, mille korraldad ise; (c) läbi anonüümsete küsitluste, mille korraldab personaliosakond? Kui aktiivne on sinu töötajate osavõtt ning kui palju kuuled sellest, mida varem päriselt ei teadnud?

3) Mida oled teinud küsitlustest saabunud tagasisidega? Kas ja kuidas oled seda tiimiga jaganud? Kas oled neid siiralt tänanud ning rääkinud, mida kavatsed arendada/muuta/parandada sisendina saanud vastustest?

Kurb tõsiasi tänapäeva töömaailmas on see, et paljud inimesed, kellel tegelikult oleks kõrge juhtimispotentsiaal, ei taha kohe üldse juhtideks saada. Miks?

Juhtimine ei pea olema liiga tõsine töö

Sest inimeste juhtimine on tegelikult päris raske ja kurnav tegevus ning kuuldes pidevalt teiste juhtide rabelemisest ja valulikest üritustest töötajate pühendumusele ja vajadustele pihta saada, võtab kukalt kratsima küll. Tundub lausa, et paljude tänapäeva juhtide mentaliteet on iga päevaga aina rohkem probleeme lahendada ja katkiseid kohti kinni õmmelda. Kuhu jääb aga loovus, lõbu, põnevus ja inspiratsioon.. kindlasti mitte kontoriseinte vahele.

Juhtusin hiljuti lugema ühte inspireerivat lugu juhist nimega Clark, kes otsustas ühel päeval, et talle aitab juhtimisega kaasnevast “isoleeritusest ja üksindustundest” – talle aitab uskumisest, et ta peab juhina teatud viisidel käituma ning veelgi rohkem aitab talle sellest, et kõik ta töötajad teda kui “pahalast” näevad.

Ta otsustas seega, et kavatseb tänasest päevast olla hoopis selline juht, nagu ta ise endale alati soovinud on – loominguline, seiklushimuline, humoorikas ja inspireeriv. Et kõige paremini oma tõsisele juhimentaliteedile vastu astuda, korraldas ta kontoris midagi ennekuulmatut – palus kõikidel töötajatel loosi tõmmata, keda oma töökaaslastest nad järgmisel päeval kehastama pidid (riietus, kõne, kehakeel jne).

Kuuekümnest inimesest osales 56 töötajat tema lõbusas eksperimendis, millest sai siis alguse kardinaalsete muudatuste jada nii tema enda kui ka kogu tema meeskonna jaoks.

Sel hetkel, kui Clark otsustas midagi täiesti teistsugust oma töötajate ette tuua, et luua kontorisse vähegi vabamat ja lõbusamat atmosfääri, pani ta kõrvale oma tüüpilise “tõsise ja distantseeritud” juhi maski ning oli “lihtsalt inimene”- valmis riskima.

Väike särts ja vunk aitab tööle palju kaasa

Muidugi on juhtimine ülimalt tõsine töö, kuid kui me pigistame sellest kogu naudingu ja humoorikuse välja, ei jää meile isegi tükikest loomingut järgi, et päriselt oma töökogemus põnevamaks muuta. Inimesed vajavad ju end juhtima siiski samasugust inimest, nagu nad ise – kedagi, kes paneks nad päriselt ka särama. Keegi ei taha päevast-päeva mossitades arvuti taga istuda.

Me kõik vajame väikest “vunki” oma ellu – midagi, mis paneks meid oma igapäevaelu ja igapäevatööd hetkekski unustama. See üksluisus ja pidev rutiin, mis tänapäeva kontorites aset leiab, on pikas perspektiivis vaimuhaigust tekitav. Naer, lõbu, midagi uut, ebamugavustsooni astumine aitab inimesi edasi ja avab nende loomingulised mahlad – mitte robotlik klahvivajutus.

Kas oled juht, kellest unistanud oled?

Tegelik küsimus igale juhile on aga lihtne : “Kas Sina oled täna selline juht, kellest sa ise oled alati unistanud?”. Kas sa sooviksid endale pigem heatujulist, nalja viskavat, sõbralikku, ühtsust hoidvat, põnevat, loomingulist, lahedate mõtete ja suurte nägemustega juhti? Või pigem sellist, kes näitab oma nägu vaid siis, kui tõesti on vaja, ning ka siis, kannab tõsist ja professionaalselt kaugele hoidvat maski?

Kas sa julgeksid küsida ka oma töötajatelt, milline on nende unistuste juht? Ka anonüümsete vastuste läbi, õpid sa juhina palju – mõistes, milliseid omadusi iseendas veel arendada ning millised hoopis sinnapaika jätta, mis sind enam ei kanna. Mõtteainet kui palju…