3 kriitilist asja, mida töötajate rahuolu uuringut läbi viies meeles pidada

Umbes pooltel juhtudest, kui mõnele organisatsioonile meeskonnakoolitust korraldan, viime enne seda läbi ka meeskonnasisese tagasiside uuringu. Olen seda uuringut nimetanud mitmetel erinevatel viisidel (motivatsiooniuuring, motivatsiooni lekkekohtade uuring, rahuloluuuring, meeskonnauuring jne), kuid eesmärk on olnud sellel alati sama – saada teada, mis päriselt meeskonnas toimub.

Rõhuasetus ongi justnimelt siin sõnal “päriselt“, sest 99% juhtudest on juhid uuringust saadud tulemustest vähem või rohkem üllatunud (mõned ise šokis). Järelikult arvasid nad seni end teadvat, mis mured meeskonnas on, aga need ei olnud päris need (mis neid üllatabki). Näiteks mõnikord arvavad juhid end kindlalt teadvat, missugused inimesed meeskonnas, ja mida nad temast kui juhist ning tiimiprobleemidest üldiselt arvavad, aga koolitusel tekkinud avatud ja usalduslikel vestlustel tulevad juhile suureks üllatuseks esiplaanile hoopis isikud, keda nad eales poleks osanud välja pakkuda.

Seetõttu võibki öelda, et õigesti läbiviidud tagasiside uuring aitab valgust heita päris probleemidele meeskonnas ja juhtimises. Kui soovid juhina nendest päriselt teada saada (mitte teha nägu, et “tean kõike” ja muu sind ei huvita) ja uuringut kasutada võimalusena oma juhtimist edukamaks muuta, soovitan tähelepanu pöörata nendele 3 kriitilisele aspektile.

1. Anonüümne on anonüümne

Kogu avatud info liikumine baseerub usaldusel. Kohtan sageli juhte, kes arvavad, et tema inimesed ei ütle iial, mida nad tegelikult asjadest arvavad. Nad lihtsalt olevat seda nii palju kordi püüdnud küsida, aga inimesed lihtsalt ei ütle. Millele see viitab? See viitab sellele, et nad ei usalda oma juhti, mitte sellele, et töötajad ei tahaks öelda.

Kõik töötajad soovivad töötada normaalses õhkkonnas normaalse juhi alluvuses. Ja üheks normaalse juhi tunnuseks on kindlasti see, et ta tunneb huvi, kuidas töötajatel päriselt tööl läheb. Enamus juhte teeb aga kahjuks ainult näo, et neid huvitab, mis inimesed arvavad, sest nad peavad end meeskonnas kõige targemaks ja arvavad end teadvat täpselt, mis inimesi huvitab ja mis mitte.

Näiteks hiljuti oli mul koolitus meeskonnaga, mille juht “teadis täpselt”, mida tema töötajad üheskoos meeskonnana peale koolitust teha soovivad ja mida mitte. Hiljem tuli aga välja, et tegelikult ei huvitanudki teda see, mida töötajad teha soovivad, vaid ta lähtus ainult sellest, mis temale endale vähem ebamugavust tekitas (ja üheskoos SPA’sse minek oli tema jaoks igasuguste piiride ületamine).

Seetõttu tuleb kahjuks (vähemalt esimestel kordadel) garanteerida töötajatele anonüümsus. Sageli ei julge töötajad päris asjadest rääkida, sest nad ei tea, mis tagajärjed aususel olla võivad. Kuna juht ei ole varasemalt oma usaldusväärsusega hiilanud, ongi töötajad ettevaatlikud.

Siiski näitab minu senine kogemus, et kui õigesti küsitlus läbi viia, avanevad ka 5-6 liikmelised meeskonnad andes nii häid ideid töökeskkonna kohta kui ka vajadusel kriitilist tagasidet juhile.

2. Kas soovid päriselt infot või on see farss?

Teine küsimus ongi, kas soovid päriselt töötajatelt infot saada või on see näitemäng – show töötajatele, et hoolid nendest. Aga kahjuks piirnebki selline hoolivus ainult küsimustega, mis kinnitavad juhi senist maailmapilti. Kõik sellised vastused, mis viitavad juhi tugevustele ja teadaolevatele meeskonna probleemidele, panevad juhid kaasa noogutama. Kui aga vastused hakkavad ristuma juhi arusaamiste ja tema juhtimisstiiliga, lähevad paljud juhid kaitsesse ning hakkavad tulemuste objektiivsust eitama.

Üks juht läks lausa nii kaugele, et ütles mulle, et ta ei tahagi üldse küsitlust vaadata, rääkimata töötajate kommentaaridest, sest teab, mis sealt tulemas on. Ütles hoopis, et ma pigem võiks koolitajana talle kokkuvõtted teha ja siis ettepanekud lisada, millele tulevikus rohkem tähelepanu pöörata. Küsisin siis, mis mõte oli üldse seda küsitlust teha, kui teda tegelikult ju ei huvita, mida inimesed tunnevad ning mõtlevad … millele ta ei osanudki enam vastata.

Seega otsusta juhina ära, kas soovid päriselt probleemsetele asjadele meeskonnas ja juhtimises otsa vaadata, või teed seda lihtsalt näitamiseks. Kui soovid päriselt, siis ole avatud ja haavatav kõige suhtes, mis küsitlusest tuleb – see on ilmatuma väärtuslik info ju sulle juhina.

Kui soovid aga ainult showd teha, siis pigem jäta see tegemata. Töötajad saavad sellest kohe aru ning nende usaldus sinu kui juhi vastu langeb veelgi.

3. Anna põhjalikku tagasisidet kohe

Peale küsitlust anna kiiret ja avatud tagasisidet töötajatele kohe esimesel võimalusel. Paljud juhid korraldavad küsitluse, millele töötajad annavad oma aja ja mõtted, aga sellele ei järgne mitte midagi. Halvemal juhul vaatab juht tulemustele kinniste uste taga otsa ja peidab siis need sügavale kõvakettale ära, et keegi teada ei saaks, kui halb seis on. Seejärel läheb igapäevane töö edasi. Töötajad omalt poolt aga ootavad, ootavad ja lõpuks küsivad mõtetes (ja kohvinurgas): “Miks ma peaksin töötajana sulle neid mõtteid iga aastaselt andma, kui nendega mitte midagi kasulikku ette ei võeta?”.

Just seepärast näevadki paljud juhid, kuidas ainult pooled töötajatest küsitlustele vastavad. Töötajad lihtsalt ei usu enam, et sellest mingit tolku oleks. Nad pigem panustavad need 20 minutit töö tegemisele, kui juhi järjekordsele mõttetule küsitlusele vastamisele, millest niikuinii mitte keegi kunagi ei kuule ja mitte midagi niikuinii meeskonnas ei muutu.

Vältimaks seda võimalust vaatame meeskonnakoolitusel alati põhitulemused koos läbi. Kui on väga usaldusväärne meeskond ja kõik tunnevad end mugavalt, loeme üheskoos ka kommentaarid ette – lõppkokkuvõttes peaks ju selline info meeskonnas vahetult ja vabalt liikuma. Peituse mängul ei ole mingit mõtet. Meeskonnas peab olema nii juhi kui üksteise suhtes nii suur usaldus, et julgetakse rääkida päris asjadest, mis hingel on, mitte ainult nendel teemadel, mis juhi vaadetega haakuvad ja üksteist mugavustsoonis hoiavad. Sellel ei ole ju mõtet.

Mida pärast küsitlust teha?

Kui küsitlus ei ole koolitusega otseselt seotud, peaks iga juht oma südameasjaks võtma küsitluse tulemused üksipulgi oma töötajatele lahti rääkima ning selgitama, mida selle infoga edasi tehakse. Ise soovitan alati kogu meeskonna sellesse protsessi kaasata ja küsitlus töögruppidena läbi hekseldada:

– peamised väljatulnud probleemid;
– võimalused nendega tegelemiseks;
– tähtajad jne;

Kui töötajad näevad, et nende poolt antud infoga nii põhjalikult tegeletakse, suurendab see ka nende poolset usaldust tulevikus üha täpsemat ja kasulikumat informatsiooni anda. Kui küsitlus jääb aga kuhugi “sahtlipõhja”, on sellel täpselt vastupidine mõju – keegi ei usu enam sellesse, mistõttu ei viitsi keegi sellesse ka enam süveneda.

Lisaks töökoosolekule soovitan pärast küsitluse läbiviimist korraldada meeskonnaga tänukoosolek, kus oma meeskonda aktiivse osalemise eest tänada. Seda tuleks teha isegi juhul (tegelikult eriti juhul), kui tulemused olid sulle juhina ebameeldivalt üllatavad või kui osalemise määr oli madal. Selle koosoleku eesmärgiks on näidata, et soovisid juhina tõepoolest teada saada, mida töötajad tunnevad ning arvavad, mitte ei olnud see lihtsalt näitemäng näitamaks, kui hooliv juht sa oled.

Juhul, kui küsitlusest tuli sinu kui juhi kohta palju kriitikat, täna neid avatuse eest. Ära hakka end õigustama ja nende taju hukka mõistma, vaid tunnista, et järelikult oled mõnes kohas juhina mööda pannud. Kui nemad tajuvad sinu juhivõimeid mõnes aspektis madalamalt kui sa ise, siis järelikult on selleks põhjus. Kõige hullem, mida siin teha saad, on hakata nendele selgeks tegema, et nad eksivad. Sellega näitad ju kohe, et tegelikult ei huvita sind, mida nad asjast arvavad, vaid näitad selgelt, et tegelikult tead sa täpselt, mida teha ja kõik jätkub vanaviisi.

Selle asemel ole avatud ja haavatav ning tänamise järel ütle oma inimestele, et saate ainult koos asju paremaks muuta. Võid julgelt kasutada sellist sõnastust: “Aitäh teile ausa tagasiside ning ka konstruktiivse kriitika eest. See tegi mõnes kohas haiget, aga nüüd ma vähemalt tean, kus oma asjadega olen – ja nagu näha, on mul siin nii mõneski kohas arenguruumi. Kahjuks aga ei saa ma siit üksi edasi liikuda. See tagasiside küsitlus oli alles esimene samm – me teame nüüd, kus me oleme ja kuhu peame rohkem tähelepanu suunama. Aga siin vajan ma teie abi. Nii nagu olin tänulik tagasiside eest, olen väga tänulik ka edaspidise avatud ja läbipaistva tagasiside eest, kuidas mul läheb“. Kas sa oled juhina selliseks koosolekuks valmis?