Kumb on meeskonnas olulisem – kas “numbrid” või käitumine?

Meeskonna sisekultuur vs meeskonna (majanduslikud) tulemused on igivana teema ja “vastuseis”. Kumb on olulisem – kas head (kohased) majanduslikud ja finantsilised tulemused või hea (kohane) käitumine?

Numbrid vs käitumine

Ehk peaks alustama, kummaga on lihtsam toime tulla? Olen meeskonnakoolitajana isiklikult näinud mitmeid edukaid meeskondi, mille üldised majandustulemused on väga head, aga sisekliima seevastu jätab soovida. Kuna aga meeskond ei ole ju oma olemuselt midagi muud kui grupp inimesi, taanduvadki mõlemad lõpuks inimeste peale – meeskonnas võivad olla inimesed, kes oma isiklikud eesmärgid küll edukalt täidavad, aga nende käitumine ja suhtumine (töösse, tööandjasse, kolleegidesse jt) võib seejuures täiesti vastuvõetamatu olla.

Vastuvõetamatu käitumisega ei taha paljud juhid aga tegelda – nad mõtlevad, et kui töötaja isiklikud eesmärgid täidab (ja sageli ehk isegi ületavad), võib kõige muu suhtes silma kinni pigistada. Aga kas ikka võib? Kumb on pikas perspektiivis olulisem, väärtuslikum ja kasulikum – kas ootuspärased isiklikud tulemused või ootuspärane käitumine ning suhtumine meeskonnas?

Tegelikult teavad kõik juhid sellele vastust – meeskonnakoolitustel kohvipausidel juhtidega rääkides ütlevad kõik, et nad saavad aru, et see või see töötaja ei ole meeskonnamängija, aga nad ei oska selle töötajaga ka midagi ette võtta, sest ta on tehniliselt võttes väga edukas. Ja nii juhtubki, et juhid küll mõistavad teoreetiliselt, et meeskonna sisekultuurile (loe: sisekliimale, amtosfäärile) mõjuvad sellised töötajad negatiivselt ja pikaajaliselt hakkavad nad mõjutama kogu meeskonna tulemusi, otsustavad paljud juhid siiski nende käitumise osas silma kinni pigistada. Miks? Sest niimoodi on nendel endal lihtsalt mugavam.

Kuidas paistab aga sama asi ülejäänud meeskonnaliikmete poolt vaadatuna? Nende inimeste poolt vaadatuna, kes peavad ühe “eduka” psühhopaadi väljaütlemisi ja käitumist pidevalt taluma? Kuidas kõik sellised olukorrad meeskondlikku tervikpilti, töötajate motivatsiooni ning tööle pühendumust mõjutavad?

Psühhopaadid meeskonnas

Näiteks meenub ühelt koolituselt naisterahvas, kes tegi ettepaneku positiivse sisekultuuri kujundamiseks leppida kokku, et kolleegid peaksid konstruktiivse kriitika suhtes tolerantsemad olema. Vaatasin siis ülejäänud meeskonna nägu selle soovituse peale … ja need läksid kaameks. Lähemal uurimisel selgus, et tegemist oligi tüüpilise psühhopaadiga (loe: inimesega, kes ei tajunud empaatiliselt, et tema käitumine teistele haiget teeb), kes ütles asju alati “õigel” ja eksimatul viisil (loe: tugines faktidele, neutraalselt, otsekoheselt jne), aga ütlemise viis ja kontekst tegi alati vastaspoolele haiget. Objektiivselt võetuna ei teinud ta midagi valesti, aga see viis, kuidas ja millal ta neid asju ütles, tekitas teistes alati ebamugavustunnet.

Hakkasimegi siis seda ettepanekut lähemalt üheskoos uurima, ja teemat turvaliselt avades jõudsime hoopis uue kokkuleppe vajaduseni – probleem ei olnud mitte nendes 25 inimeses, kes kogu aeg eelpool nimetatud töötaja “objektiivset ja otsekohest” tõde taluda ei suutnud ja haiget said, vaid kokkuleppeks sai hoopis läbi näha oma destruktiivseid käitumismustreid, mis teistele inimestele konstantselt haiget teevad (ja mitte ainult töö juures).

Aga nagu artikli alguses mainisin, ei taha juhid sageli selliste töötajatega tegelda. Tihtilugu on nende isiklikud tööalased tulemused üle keskmise head, mistõttu pigistavadki juhid silmad kinni ja teevad näo, nagu kõik oleks korras. Aga tegelikult ei ole kõik korras. Meeskonna sisekultuuri ei kujunda mitte numbrilised saavutused, vaid inimeste kollektiivne käitumine. Ning pikaajaliselt teeb positiivne sisekultuur alati lühiajalisele eesmärkide saavutamisele ära.

Spikker juhile ja meeskonnale:

1) Eristage ja teadvustage selgelt oodatud käitumist oodatud isiklikest tulemustest ning seadke mõlemad eesmärkideks. Ärge sõnastage ainult numbrilisi eesmärke, vaid ka käitumuslikud eesmärgid, et kõik inimesed (ka need, kellel on kalduvus meeskonda psühholoogilise terrori all hoida) mõistaksid, missugune käitumine ja omavaheline suhtlemine on meeskonnas okei (ja missugune ei ole okei);

2) Julge juhina olla eeskujulik ja sekku kiiresti, kui keegi meeskonnas teistele psühhoterrorit tegema hakkab. Loomulikult on see ebamugav, aga kui sellele kiiret lõppu mitte teha, hakkavad tekkima meeskonnas pinged, mille lahustamine on tulevikus veel keerulisem. Asi on selles, et ajas kujunevad inimeste vahel välja nn suhtemustrid, mis kinnistuvad ja mustreid on palju keerulisem muuta kui lühiajalist hetke-käitumist;

3) Kujundage üheskoos meeskonnas nii avatud ja ehe sisekultuur, et ka töötajad ise julgevad üksteisele meeskonnas meelde tuletada ja öelda, et selline käitumisviis teeb haiget ja ei ole aktsepteeritav. Sageli ootavad töötajad, et kõikide selliste teemadega peaks tegelema juht, aga tegelikult peaks nendega tegelema kogu meeskond – vältima seljataga klatšimist ja nägude tegemist, vaid julgustama ka konstruktiivset vastandumist ja otse ütlemist, kui keegi meeskonna sisekultuuri oma käitumisega negatiivselt mõjutama hakkab.