fbpx



4 viga, mida mikrojuhtimist kasutavad juhid sageli teevad. Ja kuidas neid vältida!

Paljud juhid seisavad tuntud dilemma ees: ühelt poolt on vaja end oma töötajate tegemistega kursis hoida, teiselt poolt aga peavad nad vältima mikrojuhtimist (kontrollivat ülejuhtimist).

Mikrojuhtimine (mikromanageerimine) on teadlaste Teresa M. Amabile ja Steven J. Kramer poolt 2011 aastal läbiviidud uuringu (HBR artikkel “The Power of Small Wins) kohaselt üks olulisemaid de-motivaatoreid töötaja jaoks. Kuidas siis mikrojuhtimist vältida ja hoopis töötajaid motiveerides end nende tegemistega kursis hoida?

Viga #1. Mikrojuhid röövivad dikteerides töötajate vabaduse (iseseisvuse)

Me kõik oleme kuulnud ütlust: tark juht valib enda alluvusse endast targemad inimesed. Nõrk juht aga nõrgemad. Just sellest põhimõttest ilmneb nõrga juhi kõige suurem probleem – soovides kontrolli enda käes hoida, tagab ta alati endast nõrgemate inimeste tiimi kaasamise (kartes, et targemad võiks temalt “võimu ära võtta”).

Tegelikult on see muidugi rumalus, sest üldjuhul pole töötajate eesmärk ideede pakkumise ja muu aktiivsuse ülesnäitamise kaudu juhi autoriteeti nõrgestada, vaid pigem näitab see, et töötajad on juhi ja meeskonna heaolust huvitatud.

Mikrojuht seda aga niimoodi ei näe, mis ei lasegi tema inimestel ennast teostada. Ainult kõike ette dikteerides – mida peab tegema, millal peab tegema, kellega peab tegema ning kuidas peab tegema – tunneb ta end mugavalt ja turvaliselt.

Teadusuuringud näitavad aga, et just liigne kontrollimine ja töötajatelt vabaduse ära võtmine on üks olulisemaid töötajate motivatsiooni lõhkujaid. Motivatsiooniuurija Daniel H. Pink on oma raamatus “Liikumapanev jõud” leidnud, et vabadus ja võimalus iseseisvalt otsustada, millal, kellega, mida ja kuidas teha, on iga töötaja üks olulisemaid sisemisi motivaatoreid.

Kui juht oma ebakindlusest lähtuvalt aga oma töötajaid ei usalda, pärsibki ta otseselt oma töötajate sisemist motivatsiooni. Sageli püüavad juhid sellises olukorras töötajate motivatsiooni motivatsioonikoolitustega “taastama” hakata, samas mõistmata, et nad on ise mikrojuhtimise ja usaldamatusega töötajatelt tööisu ära võtnud.

Mõttekoht juhile! Head juhid mõistavad oma töötajate vajadust iseseisvuse järele. Nad on leidnud oma meeskonda inimesed, keda nad saavad usaldada, ja on nendele selgelt väljendanud, mida nendelt oodatakse. See võimaldab inimestel oma töös oluliste asjade üle ise otsustada. Kui sulle tundub juhina, et sa ei saa inimestele vabadust juurde anda, tasub kaaluda raamidest väljapoole vaadata. Alati on võimalusi piire lõdvendada.

Viga #2. Mikrojuhid uurivad töötajate töö kohta liiga palju

Teine viga, mida paljud nõrgad juhid teevad, on oma töötajate töö pidev (üle) kontrollimine. Kuna mikrojuhtivad juhid on üldjuhul madala enesehinnanguga, peavad nad selle varjamiseks pidevalt oma töötajaid kontrollima. Ja seda ka olukordades, kus tegelikult võiks töötajaid usaldada.

Nii juhtubki, et juht, kes võiks olla oma töötajate esmane (peamine) motivaator, hakkab tegelikult pideva ja põhjendamatu kontrollimisega oma töötajate motivatsiooni vähendama. Muidugi juhib teda siinjuures hirm, et ilma kontrollimiseta teeb äkki keegi midagi, mis tema autoriteeti õõnestada võiks, aga tegelikkuses on see 99% juhtudest taas põhjuseta.

Sellise hirmu tulemusena loobki juht kas liigse aruandluse või pärib lihtsalt töötajatelt liiga palju selle kohta, kuidas töötajatel läheb. Tegelikult ei huvita juhti aga niivõrd see, kuidas töötajatel päriselt läheb, vaid neid huvitab rohkem kontrollitunne selle üle, kas ja kuidas töötajad tööd teevad (sh see, kas nad teevad seda juhi poolt ette öeldud viisidel).

Hea näide sedalaadi ebakindlast juhist on hiljutiselt juhtmeeskonna koolituselt, kus palusin juhtidel 4 grupis teatud teemade üle arutleda. Kolmes grupis oli see alati väga viljakas, aga kogu päeva vältel oli kõige ebaõnnestunum grupp see, mille liikmeks sattus ettevõtte juht.

Peale esimest korda ei saanud ma veel probleemist aru, aga grupivestluste suhtes kõrva teritama hakates kuulsin, kuidas ettevõtte juht ei lasknud kellelgi nendes gruppides oma arvamust avaldada – ta lükkas alati teiste arvamusi ümber või asendas kellegi ettepaneku enda (parema) sõnastusega. Lõpptulemus oligi see, et alati juhiga kokkusattunud töötajatel kadus lihtsalt huvi asja sisu üle arutada (motivatsiooni langus).

Hea oli, et saime sellest hiljem veidi rääkida, sest tegelikult oli ta väga tore ja heasoovlik juht, aga see juhtum näitas, kui ebateadlikult mõnikord juht mikromanageerima võib hakata.

Mõttekoht juhile! Hea juht on see, kes uurib töötajatelt nende töö sisu kohta eesmärgiga oma panus anda. Neid ei huvita niivõrd, kas töötajad teevad kõike nende tahtmist mööda, vaid see, et töötajad aitaksid meeskonnal tulemusteni jõuda. Seetõttu ei taju ka töötajad juhi poolset sekkumist mõttetu kontrollimisena, vaid sisulise toetusena.

Viga #3. Mikrojuhid “süüdistavad” töötajaid nende puudustes

Üks destruktiivsemaid mikrojuhi käitumisviise on töötajaid pidevalt nende puudustes süüdistada (või ka vaikselt lihtsalt etteheiteid teha). Näiteks olen kohanud koolitusel juhti, kes pidas koolituse alguses ja lõpus töötajatele “kihutuskõne”, ning ei jätnud kasutamata selleks ka kohvipause ning lõunat.

Nendes kõnedes heitis ta tiimile “delikaatselt” ette, kuidas nad küll ei ole koolitusel piisavalt aktiivsed ja kuidas tema on seda sama juttu (mida koolitusel räägiti) juba korduvalt rääkinud, aga töötajad ei ole kuulanud, mistõttu loodab ta siiralt, et kõik nüüd õpivad jne.

Seda kõike oli pealt vaadata väga ebamugav. Tundsin kurbustundega nendele töötajatele kaasa, et nad peavad sellist psühhoterrorit taluma, julgemata midagi enda kaitseks öelda. See on näide juhist, kes ei saanud aru, et ta oma käitumisega töötajad ära hirmutanud on ja täiesti passiivseks muutnud on (motivatsiooni langus).

Mõttekoht juhile! Hea juht on see, kes võimaldab töötajatel oma puuduseid turvaliselt teadvustada, et nendest õppida. Kui töötajad seda teha ei julge, hakkavad nad oma vigu/puudusi varjama ning eksimusi peitma, mis viib usalduse kadumiseni meeskonnas. Kui usaldust pole, hakkab kaduma konstruktiivsus, avatus ja julgus rääkida. Juhid tajuvad seda motivatsiooni ja pühendumuse kadumisena, otsides abi koolitajatelt. Tegelikult võiks aga alustada iseenda käitumise ja selle analüüsimisest.

Viga #4. Mikrojuhid tekitavad infosulge

Neljas viga, millele paljud mikrojuhid tähelepanu ei oska pöörata, on olulise info kinni hoidmine. Info omamine tekitab meis tunde, et teame rohkem ja oleme tähtsad (ehk just seetõttu meeldib meile mõnikord ka teistele asju “selgeks teha” või lihtsalt targutada).

Kui selliste sisemiste probleemidega inimene juhiks saab, võib tema ego soovida pidevalt kinnitust sellele, et ta teab kõige rohkem, mida ta soovib ka oma alluvatele näidata – ta teab rohkem, mistõttu on ta tähtsam (sh targem, nutikam, edukam jne) kui nemad. Ja üheks viisiks seda teha on hoida kinni sellist informatsiooni, mis tegelikult võiks olla kõikidele kättesaadav, ja meeskonnatundele ning töötajate motivatsioonile hästi mõjuda.

Mõnikord võib see avalduda isegi sellises lihtsas olukorras, kus juht pärast juhtide koosolekut töötaja küsimusele “Millest teile seal räägiti?”, veidi möödaminnes või üleolevalt vastab: “Ah ei midagi olulist!”.

Kuidas nii? Juht istus just 1,5h ettevõtte kõige olulisemate inimestega koosolekuruumis, kus arutati ju midagi. Aga juht väidab, et seal ei räägitudki midagi olulist. “Miks te seal siis nii pikalt istusite? Ja kuidas sa tead, et see pole minu jaoks oluline?”, võib töötaja mõttes vastu küsida.

Selle näite taustal on paljud juhid mures, et töötajad ei võta meeskonna (organisatsiooni) ühiseid eesmärke omaks, vaid keskenduvad ainult isiklikele. Aga miks töötaja peakski need omaks võtma, kui teda ei kaasata sisulistesse teemadesse, mida juhtide koosolekul jagatakse? Ja kuidas saakski töötaja olla huvitatud ja pühendunud, kui juht ei jaga temaga infot, mis puudutab organisatsiooni arengut, mille eesmärkide nimel töötaja pingutama peaks?

Mõttekoht juhile! Hea juht jagab oma töötajatega kogu informatsiooni, lastes töötajatel otsustada, mis on oluline ja mis mitte. Loomulikult on igas organisatsioonis infot, mis ei kuulu kõikidega jagamisele, aga ükski hea juht ei tekita töötajates vähemalt infosulgu, kuna ei viitsi teatud asjadest rääkida, või otsustab lihtsalt ainuisikuliselt, mis on tema alluvate jaoks oluline ja mis mitte.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kas oled märganud eneses mõnikord mikrojuhtimise tunnuseid?

2) Kas oled küsinud meeskonnalt tagasisidet, kas nad on märganud sinu juures mikrojuhi tunnuseid?

3) Kas tundsid midagi eespool kirjeldatud nelja “vea” juures ära?

MEELDIS JA OLI KASULIK?
JAGA SÕPRADEGA, ET KASULIK INFO LEVIKS.

Kuidas luua meeskonda arengut ja tagasisidet soodustav kultuur?

Tunned mõnikord, et tagasisidet on töötajatele anda keeruline?
Oled märganud, kuidas töötajad üksteise tagasisidele kaitsesse lähevad?
Tajud, kuidas töötajatega on olulistel teemadel mõnikord keeruline rääkida?

Kõik need tunnused viitavad "tagasiside-kultuuri" puudumisele meeskonnas. Kuidas seda luua?
Kõik vajalikud teadmised ja juhtimisinstrumendid selleks leiad 
28.mail toimuval avalikul koolitusel "Tagasiside-kultuuri loomine meeskonnas".

Uuri lisa ja registreeri!

NB! Koolitusele kehtib 100% Raha Tagasi Garantii - kui rahule ei jää, saad raha tagasi!