Miks traditsioonilisi arenguvestlusi enam teha ei tasu?

Kujuta ette korvpallimeeskonda, kes alustab aasta kõige olulisemat tiitlivõistlust. Kõik on ärevil, sest kõik tahavad võita. Ja mäng algab! Aga oh häda, mängu seisu kuvamise tabloo on rikkis, mistõttu mängijad ei näe seisu. Mäng algab hoogsalt pihta, mõlemas suunas on lennanud päris palju korve, aga mängijad ei tea seisu. Üks küsib möödaminnes oma treenerilt: “Mis seis on?”, mille peale treener ütleb, et mängi edasi, lõpus saad teada.

Ja selline teadmatus kestab kogu mängu, sh poolajal. Pärast mängu lõppu saab meeskond riietusruumis kokku ja treener teatab: “Teate, et saite praegu 1 punktiga pähe!”. Mängijate näod on nördinud ja küsivad, miks sa varem ei öelnud – me oleksime siis ju veidi rohkem pingutanud? Treener vastab seepeale, et meil on ju arenguvestlused 1 kord aastas pärast mängu. Nüüd ma ütlen teile, mida te valesti tegite ning saate seda siis järgmise aasta tiitlimatšis kasutada.

1 kord aastas on veidi vähe

See on küll mõistujutt, aga tegelikult peegeldab täitsa hästi olukorda, mis paljudes tänastes ettevõtetes toimub, kus juhid (sageli ikka veel vastutahtmist) viivad oma töötajatega läbi arenguvestlusi üks kord aastas. Nad saavad korra aastas oma töötajaga kokku selleks, et arutada, kuidas töötajal läheb, mis võimalused tal oma tööd paremini teha on, kus on tema arenguvõimalused, ning küsida ka tagasisidet enda kui juhi kohta.

Loomulikult on seda liiga vähe. Jah, paljude juhtide argument on see, et me kohtume ju igapäevaselt niikuinii töötajatega, aga … missugused need kohtumised on: mis teemadel te räägite? Ja missugune on see lähedusaste (emotsioon) nendel kiiretel aruteludel? Juhtidele ei meeldi sageli 1-1 kohtumised, sest need on natukene ebamugavad – tuleb end avada rohkem, peab olema valmis töötajate võimalikeks ebamugavateks küsimusteks, ja pealegi raiskab see lihtsalt aega! Kui juhil on vaja töötajaga rääkida, läheb ta alati ja võtab selle aja. Tal pole vaja veel tervet tundi kulutada selleks, et töötajaga 1-1 rääkida.

Töötaja eelistaks juhti isegi palgatõusule

Paljude töötajate perspektiiv antud teemale on aga veidi erinev. Küsides töötajatelt, kas sulle läheb korda, et juht tunneks rohkem huvi sinu tegemiste vastu, annaks sulle rohkem tagasisidet ja teil oleks võimalik rohkem arutada omavahel olulistel teemadel, vastab enamus alati jaatavalt. Seda kinnitavad ka kümned tagasisideküsitlused, mille enne meeskonnakoolitusi läbi viin ja kus küsin otse:

“Kui sa saaksid valida, kumba sa eelistaksid:
a) 100 eurot kuus palgatõus;
b) Sinu vahetu juht hakkaks sinu panust rohkem märkama, sind selle eest rohkem tunnustama ja sulle rohkem tähelepanu pöörama/tagasisidet andma.

Ja tead, mida! Viimase 6-7 aasta peale kokku on valinud keskmiselt 70% töötajatest juhi. Järelikult on nad valmis loobuma reaalsest rahast, et saada juhiga rohkem kontakti. Ja samal ajal räägivad juhid, et töötajaid huvitab ainult palka. Nagu näha, ei pea see väide paika!

Arenguvestluste probleemid

Missugused on siis peamised mured ja väljakutsed traditsiooniliste arenguvestlustega. Kuna heade töötajate värbamine (nt Kandideeri.ee) ning nende ettevõttes hoidmine muutub iga organisatsiooni jaoks üha olulisemaks, uuritakse seda valdkonda ka viimastel aastatel väga palju.

Kui siia lisada, et tööjõuturul prevalveerivad hetkel just Y-generatsiooni töötajad (nö milleeniumlased, kes on sündinud ajavahemikus ~1980 – 2000a), kelle jaoks on uuringute kohaselt rahanumbrist sageli olulisem isegi võimalik areneda ning midagi olulist maailmas ära teha, on mõistetav, mis ka nii paljud tänased töötajad oma juhi juhtimisstiili ja arenguvestluste praktikatega rahul ei ole. Siin on 10 põnevat fakti:

1) 74% milleniumlastest ütlevad, et pärast arenguvestlust puudub nendel jätkuvalt arusaamine, kuidas nendel päriselt läheb / nendel areng siin töötades puudub;

2) 47% milleniumlastest hakkas pärast arenguvestlust uut tööd otsima, kuna nad tundsid, et nad ei saa oma tööga hakkama;

3) 59% töötajatest ütleb, et juht pole arenguvestluseks end piisavalt ette valmistanud;

4) 22% töötajatest väldib üldse arenguvestlusi “haigeks jäämisega” (valetavad);

5) 35% töötajatest kurtis oma töökaaslastele, et ei ole rahul arenguvestlusega ja need ei vasta nende tegelikele ootustele;

6) 15% kirus pärast arenguvestlust oma töökaaslastele, kui mõttetu see kõik on;

7) 15% nuttis pärast arenguvestlust;

8) 57% töötajatest on öelnud, et arenguvestluste (tulemusvestluste) põhjal tekib meeskonnas täiendavat ebamugavat konkurentsi, mis ei aita koostööle kaasa;

9) 90% personalitöötajatest ütlevad, et nad ei usu, et arenguvestluste tulemused on tõesed ja objektiivsed;

10) 95% juhtidest ise ütlevad, et nad pole rahul selle süsteemiga, mida ettevõte nendele pakub arenguvestluste läbiviimiseks.

Allikad: Trinet ja Impraise

Kuidas edasi?

Antud artikli ja selles viidatud allikate sõnum ei ole see, et arenguvestlus kui formaat oma olemuselt halb oleks. Vastupidi, kui juhid võtaksid arenguvestlust millenagi, millele see tegelikult viitab – arengule – , oleks sellel väga positiivsed mõjud nii töötajale kui juhile. Pigem on probleem selles, et üks kord aastas arenguvestlust tehes on selle mõjud pigem negatiivsed.

Seetõttu tasub kaaluda näiteks arenguvestlused ümber nimetada koostöövestlusteks, mille käigus ei ole eesmärk hinnata möödunud aasta tulemusi, sõnastada järgmise aasta eesmärke ning määrata töötajale sellest tulenevalt järgmise aasta palk/preemiad, vaid koostöövestluse eesmärk on saada kokku ja arutada, kuidas meie koostöö kulgeb?

Selle eesmärgiks on luua turvaline keskkond selleks, et mõlemad osapooled päriselt avaneda saaksid, oma päris mõtteid ja tundeid rohkem jagaksid, ning ka üksteisele ausat ja turvalist tagasisidet annaksid. Ainult läbi turvalise tagasiside saamise toimub meie areng – me teadvustame oma arengukohti.

Ning nagu uuringud näitavad, eriti Y-generatsiooni töötajaid juhtides, on nendele isiklik areng äärmiselt oluline sisemine motivaator. Kui võtta arvesse, et 1980-ndal aastal sündinud töötaja on täna 39 aastane, ja 2000-ndal aastal sündinud töötaja on 19 aastane, siis võid ise kalkuleerida, kui palju on tegelikult just Y-generatsiooni töötajaid täna tööjõuturul.