6 mõtteviisi muutust, mida Y&Z põlvkonda juhtides meeles pidada

Nagu artiklis „Nii suurendad oma töötajate pühendumust. Ja seeläbi ka nende töörõõmu ning oma tulemusi juhina“ kirjutasin, on töömaailm suuresti muutumises. Ja üheks suurimaks muutuseks on muidugi inimeste mõtteviisi muutus – kui meie emad-isad mõtlesid oma tööst kui „töökohast, mis maksab arved“, siis Y & Z põlvkonna töötajad (üldistatult tänased 35 eluaastat ja nooremad) ootavad oma töölt midagi palju enamat. Nimelt ootavad nad “suurepärast tööd” (loe „suurepärase töö“ olemuse kohta lähemalt siin).

Organisatsioonidel on rohkem kaalul kui töötajatel

Kahjuks aga paljud tänased organisatsioonid ja seda eest vedavad juhid ei oska „suurepärast töökohta“ kujundada, sest nad ise võivad olla kinni vanas mõtteviisis, kus töökoht oli siiski eelkõige palga teenimise koht. Selle tagajärjeks ongi tööalane põlvkondade vaheline väärtuskonflikt, kus juhid juhivad jätkuvalt vormide, süsteemide, aastapõhiste arenguvestluste ja vähese isikliku kontaktita, aga töötajad ootavad vormide ja süsteemide asemel rohkem suhtlust, tagasisidet ning arenguvõimalusi.

Kes kannatab selle tulemusena rohkem – kas töötaja või juht/organisatsioon? Kahjuks muidugi organisatsioon, sest head inimesed lihtsalt ei pinguta sellises organisatsioonis, või lahkuvad organisatsioonist üldse. Juhid kiruvad neid muidugi, nimetades neid „lumehelbekesteks“ ja „vähese vastutustundega noorteks“ (keda ei kannata üldse võrrelda „nende aja„ töötajatega, kes nõudsid vähe ja andsid sama palga eest palju rohkem), aga sel pole tähtust – talendid on läinud ja ettevõte areng on peatunud.

Võimalused ei ole võimatud väljakutsed

Kuigi koolitustel nendel teemadel rääkides näen 40-50 aastaste juhtide morne nägusid, ei ole positiivsete juhtimisalaste muutuste sisseviimine siiski nii „võimatu samm“. Gallupi eksperdid soovitavad raamatus „It’s the Manager“ („Asi on juhis“) alustada 6 olulise töömaailmas toimunud muutuse teadvustamisega, mille abil on võimalik juhtimiskultuuri motiveerivaks muutma hakata.

MINEVIK (X-põlvkonna töötajad)	OLEVIK  (Y&Z põlvkonna töötajad)
Töötasu	Töö mõte
Mugavus	Põnevus
Ülemus	Liider
Arenguvestlus	Arendavad vestlused
Juhi tähelepanu töötaja puudustel	Juhi tähelepanu töötaja tugevustel
Minu töö	Minu elu

Vaatame neid 6 punkti veidi lähemalt:

Töötasu vs Töö mõte

Nagu eespool mainitud, on see põhimõtteline mõttemaailma muutus – kui varem oli inimeste töökoha eesmärgiks eelkõige kindel sissetulek, et arved ära maksta (sest inimeste peamiseks tähenduseks elus oli pere ja lapsed), siis tänased nooremad inimesed pere loomisega ei kiirusta, vaid soovivad enne seda midagi enda jaoks tähenduslikku ja põnevat elus (töö/enese realiseerimise kaudu) korda saata. Kui nad aga satuvad tööle organisatsiooni, kus juhtide suhtumine on jätkuvalt – siin on su ülesanded, mille eduka täitmise korral laekub palk -, on nendel seal raske pikaajaliselt motivatsiooni leida.

Teisiti öelduna ei ole tänaste Y&Z põlvkonna töötajate töötamise mõtteks lihtsalt palka saada, et „päris eluga„ tegelda töövälisel ajal, vaid hea töö ongi muutunud olulisimaks päris asjaks inimeste elus, mis võimaldab nendel oma tugevusi ja andeid realiseerida, ning omapoolne panus maailma anda.

Mugavus vs Põnevus

Esimesest punktist tulenevalt ei otsi tänased noored mugavust, vaid hoopis põnevust.

Kuna meie emade-isade põlvkond käis tööl ainult palka teenimas, oli ju väga inimlik selle nimel võimalikult vähe pingutada (et oleks rohkem energiat „päris eluga“ – laste ja perega – tegelda). Kuna tänased noored otsivad aga põnevat ja sisukat tööd, ning soovivad oma andeid realiseerida, peab motivatsiooni tekkeks töö ka reaalselt väljakutseid ja põnevust pakkuma.

Ülemus vs Liider

Jah, kuigi juhid sooviksid ka ise näha töötajate särasilmset pühendumist (loe: põnevust ja huvi oma töö suhtes), näevad nad sageli aga mugavustsoonis olevaid töötajaid, kes pingutavad vaid hädavajaliku, et palk välja teenida. Tegelikkuses näevad sellist suhtumist üldjuhul siiski ülemuse-tüüpi juhid, mitte liidri-tüüpi juhid.

Ehk on vaja nii põnevuse tekitamiseks kui ka töötajate mugavustsoonist väljatoomiseks kasutada teistsuguseid juhtimisvõtteid, mitte lihtsalt oma arvuti tagant Exceli ja e-kirjade kaudu tiimiga suhelda, ja siis 1-2 korda kuus koosolekutel Exceli täitmise osas kokkuvõtteid teha?

Liidri-tüüpi juhtimiseks nimetatakse 3. põlvkonna juhte, kes ei juhi mitte võimu ja käsuliini, vaid suhete loomise ja sellest tuleneva suhtekapitali tekkimise kaudu. Selle tulemusena tekivad juhi ja töötajate vahel tugevad ning usalduslikud suhted, mis on aluseks ka tõhusate 1-1 vestluste läbiviimiseks. Ja just need on hädavajalikud töötajate mugavustsoonist väljatoomiseks ning nendele tööalase põnevuse pakkumiseks.

Arenguvestlus vs Arendavad vestlused

Nii jõuamegi ühe suurima muutuseni, mis on viimase 10 aastaga juhtimises toimunud – juhi formaalne (psühholoogiliselt distantseeritud) suhe töötajatega on asendumas isikliku (psühholoogiliselt turvalise) suhtega.

Kui 20 aastat tagasi usuti, et tõhus juhtimine tähendab protsesside loomist ja nende täitmise tagamist, milleks piisas jooksvatest tööalastest vestlustest, meeskonna koosolekutest ja aastapõhisest arenguvestlusest (kus tulemused kokku võtta), siis Y&Z põlvkonna jaoks võib selleks väheks jääda.

Kuna need  inimesed ei tule tööle lihtsalt palka teenima (töötamine “organisatsiooni hüvanguks”), vaid enda jaoks midagi tähenduslikku ära tegema, ootavad nad ka oma juhilt selleks rohkem sisendit ja tagasisidet. Sisendit selleks, et parimal võimalikul moel organisatsiooni oma panus anda, ja tagasisidet selleks, et olla kursis, kuidas nendel selle panuse andmisega tegelikult läheb.

Kuidas aga saada sisendit ja tagasisidet juhilt, kes on nii professionaalselt kui emotsionaalselt kättesaamatu? Professionaalne kättesaamatus tähendab seda, et juht on kogu aeg nii hõivatud, et tal ei jätku aega ning energiat isegi oma töötajate tööalaste probleemide ja väljakutsetega kursis olla (töötajad tunnevad, et nad ei saa piisavalt tuge).

Emotsionaalne kättesaamatus tähendab aga seda, et juhil ei jätku aega ja energiat (või polegi ta sellest huvitatud), et töötaja kui inimese, ja tema siia tööle tulemise põhjuste, unistuste/eesmärkide, ning tänase progressiga kursis olla.

Just see on aga see, mida tänane töötaja vajab. Ja seepärast on tal ka põhjendatud ootus kohtuda juhiga individuaalselt 1-1 vormis rohkem kui üks kord aastas arenguvestlusel. Ta ei oota rohkem “arenguvestluseid”, vaid päriselt “arendavaid vestlusi” selle asemel.

Juhi tähelepanu töötaja puudustel vs tugevustel

Paljude töötajate jaoks tagasiside saamine täna juhtide mõtteviisi „Sinu hea tulemus on palga sees; kui midagi valesti või puudu on, siis küll annan sulle sellest teada (loe: saad tagasisidet)). Selle tulemuseks ongi kultuur, kus inimesed tunnevad end alaväärtuslikuna, sest nad kuulevad rohkem enda puudustest, mitte oma võitudest ja tugevustest.

Muidugi on selle taga juhtide lootus (nagu ka paljude lapsevanemate lootus oma laste suhtes), et oma puudustest kuuldes on võimalik töötajatel end „arendada“, et tulevikus vähem vigu oleks. Kahjuks töötab siin aga pahupidi psühholoogia, mis tekitab töötajates hoopis tunde, et nad ei saa oma tööga hakkama.

See aga omakorda ei tekita kindlasti inimeses motivatsiooni rohkem pingutada, vaid hakkab tekitama hoopis „käega löömise“ tunnet ja suhtumist „mis mõtet on pingutada, kui seniseid pingutusi niikuinii keegi ei märka ja tulemustega rahul ei olda“?

Ainuke viis olukorda parandada ja töötajates hoopis motivatsiooni suurendada, on hakata nendega rääkima puuduste kõrval ka nende tugevustest. Seda ei saa aga teha möödaminnes kohvinurgas või meeskonna koosolekul, vaid ainult eelmises punktis kirjeldatud 1-1 formaadis „arendavatel vestlustel“.

Minu töö vs Minu elu

Selle punktiga jõuame artikli algusesse tagasi – tänane töötaja ei otsi töökohta, vaid töökoha näol kohta elus, kus end proovile panna (oma tugevusi realiseerida) ja enda jaoks midagi mõtestatut korda saata. Põhjused sellele väitele leiad artiklist „Nii suurendad oma töötajate pühendumust. Ja seeläbi ka nende töörõõmu ning oma tulemusi juhina“, kus Gallupi viimase 50 aasta uuringute baasil selgus, et „pere loomisest ja laste saamisest“ on tänaste töötajate jaoks olulisemaks muutunud „suurepärase töökoha“ leidmine.

Tänased töötajad tunnevad, et tööväline elu on liiga üürike, et loota vaid sel ajal enda jaoks midagi tähenduslikku ära teha. Just seetõttu otsivad nad töökohta, mis võimaldab seal veedetud aja jooksul nende ellu tähenduslikkust luua.

Muna või kana?

Kõike seda lugedes võib sul tekkida paratamatult tunne, et kuigi sinu meeskonnas töötab palju noori, ei paista kuskilt välja nende huvi töö mõtte, põnevuse ja arengu vastu. Olen seda väidet paljudelt juhtidelt kuulnud!

Aga äkki ongi siin klassikaline „muna vs kana“ olukord – kumb peaks tulema enne, kas motiveeritud töötajad, kelle juures juhid kõiki eespool kirjeldatud omadusi näevad, või motiveeriv juhtimiskultuur, milles inimesed oma töö sügavamat mõtet tajuvad, tugevused ära tunnevad ja maailma positiivse panuse andmise käigus ka ise arenevad?

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kumba sa siiralt usud – ka sinu töötajad töötavad täna töötasu või töö mõtte nimel?

2) Kas märkad oma töötajaid olevat mugavustsoonis? Mida juhid saaksid teha selleks, et mugavustsoon põnevusega asendada?

3) Kas näed oma organisatsioonis täna rohkem ülemusi või liidreid?

4) Kui tihti kohtud oma töötajatega, et nende progressist ja arengust rääkida – kas kord aastas või sagedamini?

5) Mida rohkem märkad ja millest rohkem oma töötajatega räägid – kas nende puudustest või nende tugevustest ja võitudest?