3 kohustuslikku meeskonna motiveerimise praktikat, mida iga hea juht proovima peaks

Mis on juhi ülesanne? Näidata tulemusi, eks? Kes aga aitavad tal need tulemused ära teha? Inimesed, eks? Just seetõttu on igal juhil oluline oma töö käigus teadvustada ning mõelda sellele, kuidas inimesed selles osas end tunnevad – kas nad soovivad juhti aidata tema töös või mitte (loe: käivad lihtsalt oma tööülesandeid täitmas)? Ja mis võiks eelkõige seda mõjutada? Jah, juht kui inimene – kas ta on inspireeriv ja heatahtlik, või külmalt nõudlik ning ükskõikne?

Me töötame gruppides

Inimesed töötavad organisatsioonides üldjuhul gruppides. Seega ei ole juhil vaja meeles pidada ainult seda, kuidas inimesed teda juhina tajuvad, vaid ka seda, kuidas grupp toimib. Või kas see üldse grupina toimib.

Grupidünaamika on võtmesõna, mis pikas perspektiivis määrab, kas juht on koos oma tiimiga edukas või mitte. Seetõttu võibki öelda, et iga grupi pikaajalise edu taga ei ole konkreetsed indiviidid, vaid nende vaheline suhtlusdünaamika – kultuur.

Juht on aga eelkõige isik, kes aitab kultuuri kujundada. Kuna paljudes tänastes tiimides on nn kaootline kultuur (igaüks teeb seda, mida heaks arvab), ei saa ka juhid tiimikultuuri enda huvide kasuks tööle panna. Pigem peavad juhid võitlema kaosega meeskonnas. Ning mõned juhid ei võitle isegi sellega, vaid pigistavad lihtsalt silma kinni ning teevad tööd edasi.

3 kohustuslikku praktikat

Kuidas siis saaks üks hea juht grupidünaamikat parandada? Mida ta saaks või peaks ette võtma selleks, et meeskonnas head suhted oleksid ning inimesed oleksid päriselt huvitatud meeskonna edust, mitte ainult oma töökoha säilitamisest? Loomulikult on neid võtteid palju rohkem, aga allpool tutvustan mõnda, mis minu enda praktikas on häid tulemusi kiiresti näidanud.

Töötajate vastastikune tunnustamine

Kuigi üldjuhul räägitakse tunnustamisest juht vs töötaja kontekstis, kirjutab PhD Shawn Achor, tunnustatud positiivse psühholoogia ekspert Harvardi Ülikoolist, selles artiklis uuringutest, mis tõestasid töötajate omavahelise tunnustamise positiivset mõju nende produktiivsusele. Töötajate omavaheline tunnustamine tähendab meeskonnasiseselt üksteise positiivse panuse ja käitumise märkamist ning selle jagamist konkreetse isiku ning meeskonnaga. Seda saab ellu kutsuda nii digitaalsete lahenduste kaudu, nt Globoforce jt, aga ka väga lihtsate vahenditega.

Näiteks oleme nii mõnegi juhiga peale meeskonnakoolituse toimumist ellu kutsunud nn rõõmupurgi idee. See idee pärineb tegelikult Jurgen Appelo poolt kuulsaks “kirjutatud” KUDO-kasti ideest, mille järgi asetatakse kuhugi kontorisse kast või purk, mille kõrval on väikesed kaardikesed, millele igaühel on õigus kellegi kohta midagi positiivset kirja panna ning seejärel purki pista. Iganädalasel koosolekul avatakse purk ning loetakse need mõtted avalikult ette. Töötab ülihästi!

Korktahvel läbipaistvuse ja usalduse kasvatamiseks

Teise ülimalt põneva eksperimendi kutsus ellu peale “Tunnustava juhtimise” koolitust üks noor ning hakkaja juht, kelle eesmärk oli meeskonna sisest kliimat ja kultuuri avatumaks, läbipaistvamaks ning toetavamaks muuta. Ta astus rõõmupurgi ideest sammu edasi ning paigaldas kontori seinale korktahvli, millel olid kõikide töötajate pildid. Korktahvli all olid aga punased ja rohelised knopkad.

Kokkulepe oli selline, et kui sulle jääb silma kellegi poolt midagi positiivset, võisid panna tema pildi alla rohelise knopka. Kui kellegi käitumine aga sind häiris, võisid tema pildi alla panna punase knopka. Iganädalasel koosolekul alustati alati knopkadest: roheliste kohta küsis juht, et kes pani ja miks? Seejärel panija jagas oma mõtteid. Punaste kohta pidi aga küsima inimene ise, kes oli punase saanud: “Kellele ma olen varba peale astunud?“. Sellel kokkulepitud fraasil oli siin väga tähtis roll, sest see tagas turvatunde. See tagas, et punase knopka saaja ei rünnanud kedagi, vaid ta näitas siirast huvi üles, kellele ta oli haiget teinud.

Alguses oli nii juht kui meeskond skeptilised, kuidas see kõik ikka tööle hakkab, aga tegelikkuses läks kõik väga sujuvalt. Inimesed tundsid meeskonnas üha enam, et me ei pea pelgama end väljendada ning arvamust avaldada – me saame rääkida nii meie võitudest kui ka kitsaskohtadest. Inimeste vahel tekkis suurem avatus ja kindlustunne, mis mõjus sisekliimale ülihästi.

Meeskonna poolne preemia määramine

Juba eespool kirjeldatud Jurgen Appelo kirjutab selles artiklis siin ühest veelgi põnevamast viisist suurendada meeskonnasisest usaldust ja vastastikuse tunnustamise süsteemi – tiimi silmis väljateenitud preemiast.

Üldjuhul hindavad töötajate tulemuslikkust ainult nende juhid. See loob aga soodsa pinnase nn staartöötajate tekkeks, kes tööalaselt on küll ülimalt edukad, aga nende käitumine meeskonnas võib selle kõige tausalt olla äärmiselt ebameeldiv. Kui selliseid inimesi satub meeskonda piisavalt palju, ei saagi enam tegelikult meeskonnast rääkida, vaid grupist individualistidest, keda huvitab ainult nende enda kasu.

Tiimi silmis väljateenitud preemiasüsteem ei hinda aga mitte töötajate tulemusi, vaid käitumist tiimis – meeskonnakaaslast inimesena. Jah, loomulikult peaks juht jätkuvalt hindama ka tema töötulemusi, aga läbi mainitud süsteemi tekib sotsiaalne võrdsus, kus meeskonnaliikmetel on sõna öelda selles osas, kui hea ning kasuliku tiimiliikmega on siis tegelikult olemas.

Hea võimaluse selle ellukutsumiseks loob näiteks selline platvorm nagu Bonus.ly. Selle süsteemiga liitunud meeskonnaliikmetel on iga kuu alguses teatud hulk punkte, mis tuleb kuu jooksul teiste vahel laiali jagada. Kuu lõpuks peab igal ühel olema oma punktide arv nullis. Teiste poolt teenitud punkte võib olla aga piiramatult.

Näiteks jääb kellelegi silma mõned kolleegi abivalmidus, mille eest annab talle 20 punkti. Näiteks tuli keegi koosolekul välja mingi hea ideega, mille eest saab ta 30 punkti jne. Punkte jagatakse vastavalt käitumisele tiimis. Selle süsteemi eelis on see, et kedagi pole vaja otseselt korrale kutsuda (nn “dislike” panna), küll aga räägib enda eest sinu tühi konto kuu lõpus, millele pole keegi punkte kandnud. Nii mõneski meeskonnas on probleemsed isikud kiiresti peeglisse vaadama hakanud, kui nad juba mitu kuud järjest punkte ei saa.

Kui juht soovib siit veel sammukese edasi minna, võib ta näiteks 25% kuupreemiast siduda ära justnimelt väljateenitud punktidega (või miks mitte isegi 50%). Praktikas tähendab see, et pool preemiast tuleneb inimese töötulemustest (mida eelkõige hindab juht), aga pool tuleb meeskonnaliikmetelt vastavalt sellele, missugune töökaaslane sa oled. Kas kujutad ette, kui kiiresti hakkavad muidu ebaviisakad, õelad ning mõnikord lausa pahatahtlikud inimesed oma käitumist jälgima?