Miks kaitsemüürid töötajate ja juhtide vahel tekivad ning kuidas neid kaotada? Vol 2

Eelmises artiklis kirjeldasin ühte põnevat Google’i uuringut, milles tuli välja, et edukad meeskonnad ei ole mitte sellised, kuhu on kokku tulnud kõige targemad ja nutikamad inimesed, vaid hoopiski sellised, kus on kõige suurem psühholoogiline turvatunne – inimesed julgevad ennast väljendada, julgevad teiste mõtteid kahtluse alla seada, julgevad vaielda ning argumenteerida, julgevad oma vigu ja eksimusi ning nõrkusi tunnistada jne.

Kuigi psühholoogiline turvatunne oli oma tähtsuselt kõikidest teistest näitajatest “peajagu” üle, ei saa mainimata jätta ka ülejäänud 4 kriitilist tegurit, mille nimel iga meeskonnajuht võiks oma töös pingutada:

Täiendavad Google’i meeskondade edufaktorid

2) Üksteisest sõltuvus (dependability) – kas me saame üksteise peale kindlad olla, et aitame üksteisel oma töö parimal võimalikul viisil tehtud saada?

3) Selgus (structure & clarity) – kas meie meeskonnas on selgus? Kas meil on eesmärgid, rollid, vastutusalad ja tegevusplaan selgelt paigas ja me teame, mida üksteiselt oodata?

4) Töö mõte (meaning of work) – kas inimesed tunnevad meeskonnas, et nad teevad tööd, mis on nende jaoks oluline ja tähtis?

5) Töö tähendus (impact of work) – kas me sisemiselt usume, et meie töö muudab midagi maailmas paremaks?

Mida sellest uuringust õppida? Ehk tasub alustada sellest, et küsida enda poolt juhitava meeskonna valguses, kas need tegurid on üldse sinu kui juhi jaoks täna fookuses ning kui neid 10 palli skaalal hinnata, siis kui kõrge skoori need saaksid? Kui ma oleksin kärbes ja lendaksin sinu meeskonna ruumides paar nädalat ringi ning peaksin siis hindama, kui suur on teie meeskonnas psühholoogiline turvatunne, kui suur on sõltuvuslikkuse heasoovlik teadvustamine jne? Mis tulemused ma saaksin kirja panna?

Juhi roll on siin keskne

Nii nagu eespool mainitud uuringu peamine eestvedaja, Harvardi Ülikooli psühholoogia professor PhD Amy Edmondson selles videos räägib, on eelkõige meeskonna juhil võimalus oma meeskonnas hakata nii psühholoogilist turvatunnet kui ka kõiki teisi uuringust välja tulnud olulisi edutegureid meeskonnas arendama ja võimendama.

Tema soovitused on loomulikult alustada psühholoogilisest turvatundest, kuna selle osatähtsus oli teiste näitajatega võrreldes märkimisväärselt suurem:

1) Kirjelda meeskonnale tööd kui õppeprotsessi, mitte ainult saavutamise protsessi
Aita meeskonnal teadvustada, et mitte keegi ei näe tulevikku ette ja mitte kellelgi meist pole selgelt teada, kuidas asjad kõige paremal viisil saaksid tehtud.

Tunnista, et ka sinul pole kõiki teadmisi, mistõttu on äärmiselt oluline, et kõikide “ajud” oleksid meeskonna jaoks saadaval – kõikide mõtted, arvamused ja seisukohad on edu saavutamisel tähtsad; ka pime mitte-nõustumine on ülikõrge väärtusega, sest võib kokku hoida aega, energiat ning raha, mille me muidu meeskonnana paneksime vigadest tagantjärele õppimisele; julgusta inimesi eksima, proovima, ideid pakkuma ning käitu vastavalt, et nad päriselt ka saaksid seda turvaliselt teha (ära kasuta seda ideed loosungina, vaid näita neile, et sa päriselt ka oled avatud tagasisidele, vastuvaidlemisele, mitte-nõustumisele, argumenteerimisele, ideedele, kahtlustele jms);

2) Ole haavatav ja tunnista oma vigu, eksimusi ja puudusi
Teise väga olulise asjana toobki Edmondson sisse juhi eeskuju inimlikus käitumises. Juht peab näitama eeskuju, et haavatav olla on okei; eksida ja seda tunnistada on normaalne; abi vajada ning nõu küsida on normaalne; “rumalaid” ettepanekuid ja ideid pakkuda on normaalne; vabandust paluda on normaalne; segaduses olla on normaalne; iseenda mõtteid kahtluse alla seada on normaalne; iseenda üle nalja tegemine on normaalne jms

3) Muuda “sõna võtmine” loomulikuks osaks meeskonnakultuurist
Paljud juhid on leppinud olukorraga, kus näiteks keegi eriti koosolekutel sõna ei võta, vaid koosolekud mööduvad passiivses kuulamises. Kui juht lõpus küsib, kas arvamusi on, siis keegi loomulikult midagi ei ütle, misjärel juht võtab koosoleku otsad kokku ning kõik lähevad tagasi oma töökohtadele.

Kas sellistes olukordades juhid tõesti usuvad, et inimestel päriselt ei olegi arvamust? Usutavasti mitte.

Seetõttu tasubki lähtuda põhimõttest, et “vaikimine tähendab mitte-nõustumist, mitte nõustumist“. Kui inimesed ei ütle midagi, ei tähenda see üldjuhul, et nad oleksid nõus, vaid seda, et nad ei ole nõus, aga nad ei julge / ei taha midagi öelda. Ja sina nüüd juhina peadki hakkama seda olukorda muutma, eelkõige läbi küsimuste küsimise. Edmondsoni soovitus ongi küsida palju küsimusi, et inimesed hakkaksid rääkima ja arvamust avaldama. Ja loomulikult on sama oluline lasta endale küsimusi esitada – sellega näitad sa taas ülejäänud meeskonnale eeskuju.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kui kõrgeks hindaksid enda meeskonnas hetkel psühholoogilist turvalisust? Kuidas seda hindad ja kuidas see avaldub?

2) Mida võiksid teha esimese asjana, et meeskonna psühholoogilist turvalisust suurendada? Kas oled selleks üldse valmis?

3) Kui suur on psühholoogiline turvalisus aga teie juhtide meeskonnas (meeskond, kuhu kuulud liikmena, mitte juhina)? Sageli ütlevad juhid, et juhitavas meeskonnas paistab neil keskkond palju avatum ja turvalisem kui juhtide meeskonnas (kus on sageli rivaalitsemist ja ebakindlust rohkem). Kas see kehtib ka teie juhtide meeskonna kohta?