Missugune on optimaalne lähedus-aste meeskonnas?

Umbes aasta aega tagasi olin tegemas meeskonnakoolitust ühele Kesk-Eesti lasteaiale, kus tavapäraselt rääkisime barjääride tekkimisest meeskonnast, vähesest avatusest ning usaldusest, mis paratamatult hakkab mõjutama ka meeskonna toimimist ja tulemusi. Olukorra analüüsimiseks / parandamiseks tegime ka mõned meeskonnaharjutused, mis inimesed hästi just selles valguses proovile panevad ja annavad võimaluse üksteisele veidi rohkem avaneda.

Koolitus läks väga hästi, inimesed jäid rahule ning lahkusid rõõmsate pilkudega. Päris lõpus tuli aga lasteaia juhataja minu juurde vägagi asjaliku küsimusega. Nimelt uuris ta: “Kus läheb piir familiaarsuse ja formaalsuse vahel meeskonnas? Kas pole ohtu, et saame kõik siin suurteks sõpradeks ning lõpuks tööd enam ei tee keegi?”.

Familiaarsusest formaalsuseni

Jah, see on igati õigustatud küsimus, mida tegelikult tõstatatakse nii meeskonnakoolitustel kui ka juhtimiskoolitustel päris palju. On ju tegelikult formaalses õhkkonnas lihtsam inimestelt nõuda, neile veidi ebamugavaid tööülesandeid anda, ning äärmisel juhul ka vallandada. Kuidas sa sõpra vallandad?

Ning nendel on täiesti õigus. Seepärast ehk tasubki alustada sellest, et ükski juht ei peaks olema oma töötajatega sõber, sest sõbrana on meil teise inimese ees sotsiaalsed kohustused. Küll aga ei takista mitte miski meid olemast inimestega sõbralik. Ning siin ei saa piiri tõmmata, sest liiga sõbralik (heasoovlik, arvestav, märkav jne) ei ole võimalik olla. Pealegi on sõbralikkus meie loomulik seisund.

Mõtleme korraks oma loomuliku käitumise peale turvalises keskkonnas – kodus, sõprade hulgas. Kas me oleme seal sõbralikult familiaarsed või formaalselt distantseeritud? Muidugi sõbralikud. Sama kehtib laste kohta – lapsed ei oska “teietada” üksteist, sest nad näevad teist inimesed omasugusena ning nendel ei ole vaja “müüre” enda ja teise lapse vahele ehitada. Küll aga meeldib meile teha seda täiskasvanueas, sest need nähtamatud müürid tekitavad meile näilise turvatunde. Meile tundub, et kui minu ja tema vahel on “midagi” (isegi, kui see on nähtamatu), siis ta ei saa mulle haiget teha, mul on võimalus ennast kaitsta.

Nii jõuamegi otsapidi tagasi turvatunde puuduseni, mis on paljude meeskondade tegelik probleem, mitte liigne familiaarsus. Jah, muidugi ei tasu üritada kõikidega sõber olla, sest niimoodi võid juhina “meeldiva juhi sündroomi” all kannatama hakata, aga mingit põhjust pole ka tekitada meeskonnas näilist formaalsust, et töötajaid endast turvalisel distantsil hoida, sest see pole tegelikult meile loomulik.

Formaalsuse ja familiaarsuse plussid ning miinused

Püüa korraks ette kujutada võimalikult formaalset keskkonda. Näiteks mingi “tähtis” vastuvõtt, kus kõik on smokingutes ja õhtukleitides. Ehk ei peagi sa seda ette kujutama, vaid sa oled sellistel sündmustel viibinud. Kuidas inimesed seal käituvad? Kas nad paistavad sulle vabad ning loomulikud? Kas külaliste vahelised vestlused on vabad ja loomulikud, või paistab kõrvalt vaadatuna, et inimesed on pinges, mõni lausa segaduses, kuna ei tea, kuidas olla, rääkida ning kõndida. Selleni viib liigne formaalsus. Ja kui mingil põhjusel on liigne formaalsus jõudnud meeskonda, hakkab see samamoodi inimesi kammitsema.

Mõnikord näen seda lausa koolitustel, kuhu “formaalne” meeskond on saabunud. Täiesti reaalselt tuleb meelde üks seltskond, kes ei julgenud hommikukohvi ja snäkke võtta, sest ei tea, kas tohib ja kas peaks jne. Inimesed olid nii pinges ja tundsid end ebamugavalt. Ja sa võid vaid ette kujutada, kuidas nad end niimoodi tundes töö juures realiseerivad – osa energiast läheb kogu aeg mõtlemisele, kuidas olla, mida öelda ja mida mitte öelda. Inimesed ei ole vabad, nende loovus ei ole vaba ja nende käitumine ei ole vaba. Just see ongi liigformaalse keskkonna peamine oht – inimesed kulutavad energiat pseudoprobleemidele, mitte tööle. Ja varem või hiljem hakkavad nad meeskonnana selle eest lõivu maksma.

Pannes siia kõrvale aga familiaarsema meeskonna on pilt hoopis teine. Ja veelkord, ma ei räägi siin sellest, et saame kõik suurteks sõpradeks ja hakkame peredena üksteisel külas käima jne, vaid ma räägin usalduse kasvatamisest meeskonnas selles tähenduses, et meil ei ole vaja end üksteise eest kaitsta, sest me soovime üksteisele head. Meeskonnas peab olema kindlustunne, et kõikidel meeskonnaliikmetel on ühised huvid, keegi ei soovi ei tiimile ega konkreetsetele isikutele halba, mis muudab keskkonna turvaliseks, lähedaseks ning vabaks. Ja vabas keskkonnas ei pea pseudoprobleemidele energiat ning aega kulutama, sest kõik pseudoprobleemid saavad läbi räägitud. Vabas keskkonnas ei ole vaja mõelda, kuidas midagi öelda, et see õige paistaks, või kuidas käituda, et keegi sellele viltu ei vaataks. Selliseid küsimusi turvalises ning mõõdukalt familiaarses keskkonnas ei teki.

Kas siis lähedus meeskonnas rikub selle efektiivsuse?

Ning lõpetuseks vastus lasteaia juhataja küsimusele, kas liigne familiaarsus töökeskkonnas ei ohusta meeskonna tulemusi? Ei ohusta, kui juht teeb oma tööd õigesti. Probleemid meeskonnas peegeldavad alati probleeme juhtimises. Kui töötajad ei keskendu tööle, vaid meeskond on muutumas rahvaseltsiks, siis järelikult ei ole juht osanud oma ootusi üksikisiku ja meeskonna tasandil piisavalt selgelt väljendada ning inimesi nende ootuste ees vastutavana hoida.

Kui juht kasutab oma töös pigem distantsilt juhtimist (emotsionaalselt distantsilt) soovimata ise oma meeskonnale avaneda, ja laskmata meeskonnal endale avada, loob ta endale küll võltsturvatunde, et saan siin kamandada ja nõuda ilma “suhteid rikkumata”, aga tegelikult ei ole neid suhteid lihtsalt olemaski. Ja juhi tegelik hirm sellise küsimuse taga ongi ise avaneda, ise luua päris suhteid, ise muutuda haavatavaks. Emotsionaalne distants võimaldab mängida juhti, emotsionaalne lähedus võimaldab aga päriselt inimesi efektiivselt juhtida – olla päriselt kursis inimestega, mõõdukalt ka nende eraeludega, nende väljakutsetega tööl ning eraelus, probleemidega meeskonnas jne.

Paljud juhid seda aga ei soovi, vaid nad eelistavadki juhtida läbi formaalses õhustikus toimuvate koosolekute, e-kirjade ning 1-suunalise kommunikatsiooni (juht räägib). Seega usutavasti ei olnud ka selle lasteaia juhi küsimuse taga mitte hirm kaotada kontrolli, vaid hirm kaotada müüre, mis ta oli enda ja oma töötajate vahele ehitanud, ning mis andsid talle näilise kontrollitunde. Kaotades need müürid võib kaduda ka tema rollist (positsioonist) tulenev võim, ja kasutama tuleb hakata oma isiklikku võimu. Paljud juhid seda aga ei oska, sest kogu nende mõju töötajate üle tulenebki ainult positsioonist – ma olen juht ja teie allute mulle. Avatud ja familiaarses meeskonnas see aga ei toimi. Sealne sõnum saab olla ainult: “Ma olen küll juht, aga ma ei ole siin kõige targem. Üheskoos moodustame me meeskonna ja meie ühine tarkus loob parima pinnase ühiste eesmärkide saavutamiseks.”