Muudatuste juhtimine ehk kuidas muudatusi meeskondades edukalt läbi viia?

Muutused kuuluvad igasuguse eluprotsessi juurde. Sõltumata, kas tegemist on isikliku eluga või tööalase eluga, tuleb teadvustada võimalikku saabuvat muutust ja võimalusel sellega kohaneda. Kahjuks on see aga teooria ning isegi, kui paljud juhid seda teadvustavad, paistab nendele, et töötajad seda küll ei tee (kuigi jah, ka nemad töötajatena võisid omal ajal muutustele vastu punnida – nüüd on nendel lihtsalt teistsugused huvid).

Üldjuhul puutuvad juhid muutuste protsessis kokku 3 tüüpi töötajatega:
1) vanad töötajad, kes mõistavad muutuse vajalikkust (ja ka pikemas perspektiivis selle kasulikkust), mistõttu on nad sellele üsnagi avatud;
2) vanad töötajad, kes ei mõista muutuse vajalikkust ning otsustavad meeskonnast lahkuda;
3) uued töötajad, kes tulevad lahkunud töötajate asemele.
4) vanad töötajad, kes teevad näo, nagu nad mõistaksid ja aktsepteeriksid muutust, aga sisimas tegelikult seda ei tee, mistõttu ei pühendu nad uuele suunale ja halvemal juhul töötavad sellele passiiv-agressiivselt isegi vastu.

Lähtuvalt nendest 3 grupist satuvad juhid muutuste keskmes ka erinevatesse situatsioonidesse ja vestlustesse nimetatud töötajatega. Esimese grupi töötajad on nö juhi paadis ja nendega on lihtne – juhil on nende tugi olemas.

Teise grupi töötajad lähevad ära, ning nende asemele tulevad uued (kolmas grupp), kes isegi ei tea vana olukorda, mistõttu on nad ka juhi paadis.

Kõige problemaatilisem on aga neljas grupp, sest nad “valetavad” juhile ja meeskonnale (ning mõnikord ka iseendale). Ja kuigi juhile võib algul tunduda, et kõik allesjääjad on esimeses grupis, hakkab ta ajapikku mõistma, et eksisteerib üldse neljas grupp – inimesed, kes teevad avalikult head nägu, aga seljataga kääritavad ning püüavad mõjutada ka 2.grupi uusi tulijaid.

Kuidas sellises olukorras käituda ja võimalikult efektiivselt muutustest läbi minna:
1) Ülekommunikeeri
Olen palju (solvunud) töötajatelt kuulnud, et probleemiks polnud mitte niivõrd muutus ise, kuivõrd rohkem see viis, kuidas muutus läbi viidi. Seetõttu tasub muutuste keskel jagada infot pigem rohkem kui vähem;

2) Kaasa
Paljud tänased vastutöötajad ütlevad, et muutused puudutavad küll nende igapäevast tööd, aga keegi isegi ei küsinud ja kaasanud neid sellesse protsessi, mistõttu on nad veidi haavunud ja pahased. Juhid küll ootavad, et töötajad peaksid pühenduma “meie uuele suunale”, aga tegelikult on see pigem “teie uus suund”, mille nimel meie nüüd pühenduma peame;

3) Tunnusta
Me kõik oleme inimesed ja meie kõigi sees elab üks pisikene sisemine laps, kes ootab pingutuse eest märkamist ja tunnustamist. Nii nagu me väikese lapsena ootasime emmelt kiidusõna, kui ilusa liivavormi rannas valmis saime, soovime tänaselt psühholoogiliselt autoriteetselt isikult, juhilt, samuti tähelepanu, kui me tublid oleme. Mitte erakordsed, aga tublid!

Seetõttu tasub ka muudatuste keskmes inimesi rohkem tunnustada kui tavapäraselt – eriti neid, kes muudatustega kaasa tulevad. Hinda, märka ja kiida neid inimesi, sest muutumine ei ole meie kellegi jaoks tegelikult ju lihtne.