Need 5 juhtimise müüti muudavad spetsialistist juhiks saamise nii keeruliseks

Palju kirjutatakse headest juhtidest ja juhtimisest. Vähe aga sellest, kuidas juhiks saadakse, ja seda vaatamata sellele, et kõik tänased juhid on millalgi spetsialistist juhiks transformatsiooni läbi teinud. Harvardi Ülikooli professor Linda Hill on just sellise muutuse enda uurimisvaldkonnaks võtnud, millest ta kirjutab ka selles artiklis.

Mõte juhtimisest on ilusam kui reaalsus

Sageli saavad juhtideks tippspetsialistid, kes on meeskonnas ka arvamusliidri rollis. Ja arvamusliidrina võivad nad olla sõna võtnud mitte ainult töö tehnilistel teemadel, vaid ka juhi suunas – tema käitumist, otsuseid ja juhtimisstiili kritiseerinud, viidates ka sellele, kui paju parem juht tema oleks.

Kui selline tippspetsialist nüüd ise juhiks saab, võib uudne roll ja juhi töö tegelikkus saabuda talle täieliku šokina, sest kõrvaltvaatajana juhi arvustamine tugines juhi töö müütidel, mitte tegelikkusel. Eespool mainitud Linda Hilli sõnul on selliseid juhtimisalaseid müüte eelkõige 5:

1) Juhtimine tähendab suhete arendamist, mitte oma võimu realiseerimist

Sageli arvatakse, et juhi rolli iseloomustab eelkõige sellega kaasnev võim ja autoriteet, mis võimaldab värskel juhil oma ideid ellu viima hakata (juht eeldab, et kõik kuulavad ja kuuletuvad). Juhiks saades on aga juhid avastanud, et juhi töö keskne ülesanne on vastastikuste suhete arendamine meeskonnas. Alles tugevatele ja usaldusväärsetele suhetele tuginedes on võimalik juhil oma ideid realiseerima hakata.

2) Võimu allikas on isiklik mõjuvõim, mitte rollivõim

Juhiks saades usuvad inimesed, et nende tiitel annab nendele võimu, ja kuna nemad on nüüd juhid, siis vaatab meeskond nendele nüüd natukene alt üles. Tegelikkuses on juhid avastanud, et võim tuli inimestelt „välja teenida“ – keegi ei kuulanud ja kuuletunud uuele juhile ainult seetõttu, et temal oli visiitkaardi peale kirjutatud nüüd „Juht“. Isikliku mõjuvõimu väljateenimine saab toimuda ainult tugevate suhete baasil – töötajad peavad tundma, et juht austab neid ja arvestab nendega, juht on enesekriitiline ja autentne, ning tal on meeskonna arvates piisavalt erialaseid ja isiksuslikke eeldusi juhi tööks.

3) Inimesi ei saa sundida pühenduma

Juhiks saades eeldavad juhid, et töötajad peavad nendele alluma ja neid kuulama (nad on ju nüüd „alluvad“). Tegelikkuses avastasid juhid aga, et alluvus ei ole sama, mis pühendumine. Juht võib küll töötajad kuulama ja käske täitma sundida, aga kedagi ei saa sundida pühenduma ühistele eesmärkidele (oma isiklikud tööülesanded on võimalik ära teha ka ilma selleta). Pühendumine toimub, kui inimestel tekib huvi ühiste eesmärkide saavutamise vastu ja piisavalt usaldust ning respekti juhi vastu.

4) Juhtimise fookus peab olema meeskonnakultuuri kujundamisel

Juhiks saades arvavad juhid, et nende ülesanne on keskenduda sellele, kuidas iga töötaja individuaalselt oma tulemusi maksimeeriks. Tegelikkuses tekitas see aga individualistlikku mõtteviisi ja konkurentsi/võistlemist meeskonnas, mistõttu oli isiklike tulemuste jälgimise kõrval väga oluline tugeva meeskonnakultuuri teadvustamine ja teadlik kujundamine.

5) Juhi tähtsaim ülesanne on tõhusust loovate muudatuste läbiviimine

Kuna spetsialistina töötades tagas head tulemused protsesside käigus hoidmine, usuvad senised spetsialistid sama ka juhiks saades. Tegelikkuses aga ei suuda ja ei pea juht kõikide oma töötajate tööprotsessidega kursis olema, vaid tema keskseks rolliks oli kujundada keskkonda, kus töötajad oma parimal viisil toimida saaksid. Selle tagamiseks on vaja regulaarselt läbi viia ka uuendusi ning muudatusi, mille eeltingimuseks on aga eelnevad punktid: tugevad suhted meeskonnas (1), isikliku mõjuvõimu arendamine (2), töötajate motiveerimine (3) ja tugeva meeskonnavaimu loomine (4).