Juhi suhe töötajaga määrab kogu meeskonna tulemuse: kas olete täna võõrad, tuttavad või partnerid? Osa 1

Paljud juhtimiseksperdid ütlevad, et suhete kahepoolne arendamine töötajatega (mitte ainult juht vs grupp suhtlusdünaamika) on juhi võtmeülesanne, sest mida tugevamad (usaldusväärsemad) on juhi ja töötaja omavahelised suhted, seda tõhusam on nende vaheline koostöö. Sageli öeldakse seda intuitsioonist lähtuvalt, sest ilma emotsionaalse avatuse ja usalduseta on raskem koostööd teha.

Tegelikkuses käsitleb seda ka üks juhtimisteooria, mida tuntakse LMX-teooria ehk „Leader-Member Exchange theory“ nime all. Kuni selle lähenemise tekkimiseni (1970-ndad) käsitleti juhtimist kui liidri üldist käitumist grupi (meeskonna) suhtes. LMX teooria tõi aga fookusesse just juhi ja töötaja vahelised individuaalsed (dyadic) suhted, mille kvaliteet mõjutab nii konkreetse töötaja kui kogu meeskonna sooritust. Sellest tulenevalt on välja kujunenud ka tänaseks sellised juhtimislikud instrumendid nagu coachiv juhtimine ja 1:1 koostöövestluste kasutamine omavaheliste suhete arendamiseks.

Nimelt näitab LMX teooria otseselt juhi ja töötaja vaheliste tugevate suhete mõju töötaja pühendumisele (motivatsioonile). Kuna tugevad ja usaldusväärsed suhted juhiga pakuvad töötajale väärtust, on ka töötaja valmis juhile pakkuma rohkem kui tööleping seda ette näeb (pühendub rohkem). Teisiti öelduna tõestab LMX teooria töötajate pühendumise ja juhi käitumise vahelised seosed – kui juht ei väärtusta suhteid, vaid keskendub ainult tööle ning töötaja tulemuste hindamisele, on ka töötajate pühendumus madal ja nad käivad lihtsalt tööl.

Ka töötaja huvid ja vajadused peavad fookuses olema

Kui enamus juhtimisteooriad läheneb juhtimisele liidri vaatenurgast, siis LMX tõstab selle kõrval fookusesse ka töötaja – kuidas tema juhti tajub ning kuidas tema hinnangul koostöösuhe juhiga tema vajadusi ning ootusi täidab? Sellele täht „X“ teoorias (LMX) viitabki – „Exchange“ ehk vahetus: ei saa eeldada, et kogu „mäng“ käib juhi ootuste ja vajaduste ümber (töötaja aitab juhti eesmärke saavutada), vaid viljakas koostöösuhe baseerub väärikal vahetuskaubal: juht saab töötajalt, mida tema vajab, ning töötaja saab vastu, mida tema vajab.

Küll aga ei saa juhi ning töötaja vaheline viljakas koostöö alata kohe pärast nende kohtumist (töötaja värbamisel või uue juhi meeskonda saabumisel), vaid osapooled vajavad aega, et erinevatest suhtefaasidest läbi minna ning seeläbi vundament oma suhtele luua. Iga suhtefaas on oma olemuselt küll veidi erinev, aga sisaldab siiski kindlaid komponente, mida teadvustades juht seda suhet arendada ning suunata saab:

1) Rollid (roles): kas rollid on rangelt formaaljuriidilised või vabad?

2) Mõjutamine (influences): missugune mõjuvõim on ühel osapoolel teise üle?

3) Andmise – saamise tasakaal (exchanges): kes ja mida sellest suhtest saab?

4) Huvid (interests): kas individuaalsed või kollektiivsed?

Suhe määrab, kui palju töötaja panustab

Need komponendid on teatud mõttes juhi ja töötaja vahelise suhte indikaatorid, mis võivad viidata kas usaldusväärsetele või pinnapealsetele (formaalsetele) suhetele. Samas meeskonnas võib juhil olla mõlemat tüüpi suhteid – osade meeskonnaliikmetega baseerub suhe vastastikusel usaldusel, mille käigus tunnevad töötajad, et saavad sellest suhtest ka isiklikult midagi, mistõttu on nad valmis ka juhile vastu pakkuma (pingutama) rohkem kui nende tööleping neid kohustab (in-group excanges).

Selles meeskonnas võib aga olla ka töötajaid, kellega juhi suhe baseerub ainult formaaljuriidilistel kokkulepetel – töötaja teeb täpselt nii palju, nagu leping teda kohustab (out-group exchanges). Selle põhjuseks võib olla nii juhi käitumine ja juhtimisstiil, mis ei paku töötajale piisavalt tema vajaduste rahuldamist, aga ka töötaja isiksusest ja muudest teguritest tulenevad faktorid.

Kuna aga selliste vähepühendunud töötajate olemasolu meeskonnas mõjutab nii meeskonnavaimu kui selle grupi tulemust, rõhutab LMX teooria juhi vastutust ka pinnapealsete suhete tugevdamisel ja seeläbi kogu meeskonna soorituse parandamist.

Siin tulevad mängu taas eespool mainitud kaasaegsed juhtimisinstrumendid nagu coachiv juhtimine, regulaarne tagasisidestamine, 1:1 vestlused jt. Nende tehnikate abil on võimalik juhil iga töötajaga suhet arendada, et neid 3 faasist läbi viia ning jõuda võõras olemisest (igaüks pingutab enda huvide nimel) partneriteks (mõlema osapoole huvid on suhtes võrdselt tagatud).

NB! Järgmises artiklis kirjeldan täpsemalt igat faasi ja annan soovitused juhile.