Kui iseseisvad su töötajad on, ja miks see nii oluline on?

Psühholoogide sõnul on iseseisvus ja valikuvabadus üks meie olulisimaid sisemisi motivaatoreid. Ja seda kahtlemata mitte ainult töö juures, vaid elus tervikuna.

Kui sa oled kordki lapsepõlves tundnud liialt kontrollivaid vanemaid, või täiskasvanu eas ahistavalt kontrollivat partnerit, siis tead, millest nad räägivad. Arvestades asjaolu, et inimene veedab 8-10 tundi päevas tööl või tööga seotult, muutub ka liialt kontrolliv (või kontrolli/võimu enesele hoidev) juht kiiresti oma töötajate sisemise motivatsiooni hävitajaks.

Mõned juhid vähendavad motivatsiooni liigse vabaduse andmisega

Kurioosne on siinjuures asjaolu, et iseseisvus sisemise motivaatorina erineb ülejäänud kolmest, milleks on tugev meeskonnavaim, töö mõte/tähendus ja eduelamus. Nimelt ei ole põhimõtteliselt võimalik „liiga tugevaks meeskonda saada“, „liiga palju inimeses saavutusjoovastust tekitada“, ega ka tema „tööd liiga tähenduslikuks muuta“ (inimene tunneb end liiga väärtuslikuna kellegi jaoks), küll on aga võimalik juhil töötajatele „liigset vabadust pakkudes“ tekitada töötajates tunde, et juht ei hooli. Kuidas nii?

Olen seda aastate jooksul kogenud väga palju, kus juht ise on uhke enda poolt töötajatele pakutava vabaduse üle, aga töötajad seevastu kurdavad samades olukordades juhi ükskõiksuse, huvipuuduse ja eemale hoidmise üle. See on klassikaline olukord, kus juht tegelikult soovib head, aga tänu teatavale pimenurgale (loe: vähesele vahetuse kommunikatsioonile) tajub teine osapool seda millegi muuna. Näiteks mõtleb juht head lastes regioonis töötaval inimesel rahus 3 nädalat talle kordagi helistamata töötada, aga töötaja võib 3 nädala lõpuks tunda, et juhile ei lähe üldse korda, mida ma siin teen.

Mis juhtub, kui sa kaod pildilt 3 kuuks

Hea viis oma töötajate iseseisvust analüüsida on kujutada ette olukorda, kus sa juhina kaod pildilt 3 kuuks – sa pole kättesaadav ühelgi moel. Mis saaks sellisel juhul sinu meeskonnast?

Põhimõtteliselt on võimalik 3 stsenaariumit:

a) Mitte midagi ei juhtu, sest töötajad isegi ei saa aru, et sind ei ole. Mida see näitab? See näitab, et su töötajad on täiesti iseseisvad ja tegelikult ei ole sul erilist rolli selles meeskonnas.

b) Meeskonda tabab täielik kaos – mõni ei tule tööle, teised lähevad tülli, kliendid jäävad teenindamata jne. Mida see näitab? See näitab, et töötajad sõltuvad täielikult juhist ja töötajatel puudub iseseisvus, harjumus ja oskus oma tööd eesmärgipäraselt teha, vaid nad on seda teinud alati psühholoogiliselt või praktiliselt toetudes juhile.

c) Alguses ei juhtu mitte midagi, aga mõne aja möödudes muutub olukord nende jaoks keeruliseks, sest nad ei oska uutes olukordades käituda. Mida see näitab? Usutavasti näitab see, et meeskonnas on mõistlik iseseisvuse tase, kus igapäevaselt saavad töötajad hästi oma tööga hakkama, aga teatud olukordades vajavad nad juhi otsust, kogemust ja suurema pildi nägemise võimet.

Kuidas on olukord nende 3 stsenaariumi vaates sinu meeskonnas? Kui sa tundsid enda meeskonna ära punktis (c), oled sa usutavasti heas olukorras.

Aga siiski ei pruugi sa teada, kas tänane iseseisvuse tase on sinu töötajate jaoks täiesti optimaalne, sest sa ei näe töötajate „metatasandile“ – kohta, kus asuvad nende tegelikult mõtted, vajadused, emotsioonid ja sisemised motivaatorid. Sinna jõudmiseks võid sa vajada avatud dialoogi oma töötajatega ja õigeid juhtimise instrumente selliste teemade avamiseks.

Sellest kirjutan järgmises artiklis „Kuidas luua meeskonda optimaalset iseseisvuse taset?“.