Kuidas luua meeskonda optimaalset iseseisvuse taset?

See on jätk artiklile “Kui iseseisvad su töötajad on, ja miks see nii oluline on?“

Nii nagu kõik olulised aspektid koostöös, on ka iseseisvuse optimaalse taseme leidmine juhi ja meeskonna vahelise tõhusa kommunikatsiooni vili. Ühelt poolt võib olla juhil kombeks liialt oma tiimi kontrollida kartes, et tiim ei tule teatud otsustega toime. Sellega on rohkem hädas hiljuti spetsialistist juhiks kasvanud juhid.

Teiselt poolt võib juhil olla kalduvus sundida tiimi otsustama asjade üle, milles tiim end veel mugavalt ja turvaliselt ei tunne, mistõttu hakkab töö tekitama nendes stressi ja töörõõm hakkab kaduma. Kuidas siis leida optimaalne tasakaal iseseisvuse ja sõltuvuse vahel?

Hea viis on alustada juhi vaatest ja vajadusest endale aega juurde võita, ja oma spetsialisti staatust meeskonnas vähendada. Selleks võid näiteks reaalselt meenutada olukordi, kus töötajad kipuvad sinu juurde tulema teemade ja küsimustega, kus eelistaksid, et nad (enam) ei tuleks.

Usutavasti tunnevad kõik juhid mõnikord, et nende uks on „liiga avatud“, sest sellest tullakse sisse ka teemadega, millega sa juba ammu enam kursis olla ei taha. Miks nad tulevad?

Selleks võib olla 2 põhjust:

1) Sa oled jätnud töötajatele mulje, et soovid kõigega kursis olla ja otsuseid ise langetada – sa oled nendelt iseseisvuse ära võtnud;

2) See on nendele mugav, sest siis ei pea nad hiljem vastutama – nad on õpitult abitud ja nad on iseseisvuse endalt ära andnud.

Mõlemal juhul kannatad lõpus sina juhina kõige enam – sa kulutad oma väärtuslikku aega teemadele, millega peaks tegelema sinu spetsialistid. Seetõttu ongi viimastel aastatel muutunud üha populaarsemaks ka „võimustamise“ temaatika, mille käigus juht annab osa oma võimust ära töötajatele, andes nendele seeläbi vabadust juurde (töötajad tunnevad end tähtsamana), ja saades ise ka endale seeläbi vabadust juurde (juhile jääb rohkem aega tegelda juhtimisega).

Õpi oma töötajaid rohkem võimustama

Võimustamisega saadki alustada eespool kirjeldatud olukordade kaudu, kus tunned, et sinu poole pöördutakse mõnikord põhjuseta (vähemalt sinu arvates (aga see on piisav põhjus)).

Hakka nendes olukordades esmalt otsustama:

a) Kas soovid, et töötaja lahendaks/otsustaks selle asja ise ära, ja annaks sulle hiljem teada, kuidas ta selle lahendas (võimustad töötajat 50% ulatuses, sest saad hiljem veel sekkuda);

b) Või soovid, et töötaja lahendaks/otsustaks selle asja ära, ja sa ei taha isegi kuulda hiljem, mis sellest sai (sa võimustad töötajat 100% ulatuses).

Loomulikult võivad sellised otsused nii sind kui töötajat alguses hirmutada, aga samas tead sa ju, et kui sa ei õpi delegeerima, põled sa varem või hiljem läbi. Seetõttu on oluline juhina teadvustada, et küsimus pole kunagi selles, et pole võimalik töötajaid võimustada ja nendele rohkem vabadust anda, vaid alati on küsimus selles, kas sina juhina julged osaliselt kontrollist ja võimust loobuda (sa kaugened nii rollivõimust kui ka protsessivõimust)?

Esimesel juhul on see hirmutav juhtidele, kes naudivad rollist tulenevat võimu ja sellega kaasnevat õigust otsustada. Teisel juhul on see hirmutav juhtidele, kes on harjunud spetsialistina kogu protsessiga A’st-Z’ni kursis olema, ja nende jaoks on hirmutav mõelda, et nad enam kõike protsessis ei kontrolli.

Kuidas on olukord sinul? Kas oled valmis oma võimust osaliselt loobuma? Ja kumb tundub sulle hirmutavam – kas rollivõimu või protsessivõimu osaline kaotus?