10 põhjust, miks aastapõhised arenguvestlused oodatud tulemusi ei anna. Osa 2

See on jätk artiklile „10 põhjust, miks aastapõhised arenguvestlused oodatud tulemusi ei anna Osa 1“, kus alustasin kirjeldamist kümnest põhjusest, miks sageli arenguvestlus kui ülitõhus juhtimise tööriist nii ebatõhusaid tulemusi annab.

3) Arenguvestlus võimendab hierarhiat ja kontrolli, mitte partnerlust

Ajalooliselt pärineb arenguvestlus Tööstusrevolutsiooni aegsetest aastatest (loe lähemalt artiklist „Mis on arenguvestluse eesmärk teie ettevõttes – jälgida standardit või arendada töötajat?“), kus juhi roll oli olla sõna otseses mõttes töötajate jaoks ülemus, kes neid kontrollib. Ja lisaks jooksvale kontrollile pidi ülemus siis minimaalselt kord aastas läbi viima ka töötajate hindamise, mida nimetatigi arenguvestluseks.

Kuna toona oli psühholoogiline distants juhi ja töötaja vahel väga suur, ei olnudki arenguvestluse eesmärgiks midagi muud kui jõupositsioonilt töötajate tulemuste kontrollimine ning hindamine, mitte suhete aga usalduslike suhete loomine, üksteise arengust rääkimine ning tulevikuplaanide koostamine.

Eelmises artiklis kirjeldatud põhjustel tekitavad arenguvestlused ka täna paljudes töötajates hirmu, sest need võimendavad hierarhiat (mina olen juht, kes sind hindab) ja kontrolli (ma kontrollin, kas su töö vastab minu ootustele. Vanasti nimetati seda siis standardiks) ja kas sa täidad eesmärki (vanasti nimetati seda kvoodiks). Selline suhe aga ei loo usaldust ja partnerlust, mis kaasaegsete juhtide üheks vajaduseks on – nad soovivad, et töötajad vaataksid ettevõtet ja selle arengut juhi tasandilt, mõtleksid kaasa, teeksid ettepanekuid, oleksid paindlikud ning pühendunud. Ülemuse tüüpi hierarhiline ning kontrolliv juhtimine seda aga ei soodusta.

4) Töötajate ootused töökohale on muutunud

Nagu eelmises punktis juttu oli, on ajastu muutunud. Kui 1900. aastal otsisid töölised ainult leiva teenimiseks sissetulekuallikat, ning nende jaoks oli oluline ainult majanduslik turvatunne (ja seda sageli juhtide poolse alandatusse alandava juhtimise hinnaga), siis tänased töötajad enam olukorda nii ei näe.

Räägitakse ju palju erineva põlvkonna (X => Y => Z) töötajatest, kelle vajadused on ajas muutunud. Ja üheks olulisimaks muutuseks on justnimelt ootus töökohale, mille oluline on täna ka arenguvõimaluste leidmine, mitte ainult kindla töökoha tagamine järgmiseks 30 aastaks.

Kui aga selliste ootustega töötajaid satub juhtima vanema põlvkonna mõtteviisidega juht, tekib siin tugev väärtuskonflikt – juht arvab, et töötajad on õnnelikud seni, kuni nendele kuu lõpus palk laekub, töötajad on aga õnnelikud ainult siis, kui nad tunnevad end siin arenevat ja tajuvad oma töö olulisust.

Õiglane palk on nende jaoks ühelt poolt iseenesest mõistetav, aga teiselt poolt isegi teisejärgulisem, kuni töökoht nendele arenguvõimalusi ja põnevust pakub.

5) Kuna suhted on töökesksed, saavad rohkem tähelepanu probleemsed töötajad

See on üks suurimaid motivatsioonilõkse, millega paljud juhid silmitsi seisavad, aga samas seda ei teadvusta. Nimelt usuvad juhid, et töötajad, kes oma tööga hästi hakkama saavad, juhtide tähelepanu ei vaja. Selle tulemusena saavadki rohkem tähelepanu töötajad, kes nii tublid ei ole.

Taaskord, vanema põlvkonna juhtimisfilosoofiast lähtuvalt tundub see olevat igati normaalne, sest probleemidega tuleb tegelda. Aga nagu selles artiklis „Kas 21. sajandi töötaja on tagasisidest huvitatud või mitte?“ juttu oli, on tähelepanu juhtimises üliväärtuslik valuuta, mida töötajad käsitlevad tunnustusena. Ja kui juhil jätkub tähelepanu eelkõige keskpärastele või nõrkadele töötajatele, kulutabki juht seda väärtuslikku valuutat ebateadlikult täiesti vales suunas – ta justkui „tunnustab“ nõrkasid tulemusi.

Ta ei tee seda loomulikult pahatahtlikult sooviga edukad töötajad tähelepanust ja tunnustusest ilma jätta, vaid see juhtub taustal – edukad ja tööga hästi hakkama saavad töötajad näevad, kuidas nende panust juht ei märka, sest tema tähelepanu on pidevalt nõrka tulemust näitavatel töötajatel. Selle tulemusena hakkab nende „sisemine laps“ üha enam tundma, et järelikult pole ka minu pingutus kellegi jaoks oluline, mistõttu ei tahagi ma siis nii palju pingutada.

Avalduma hakkab see motivatsiooni, pühendumuse ja paindlikkuse languses, mille tagajärjel juht on lihtsalt sunnitud hakkama ka nendega rohkem tegelema – andma nendele rohkem oma tähelepanu (loe: tunnustust). Ja niimoodi toodabki juht sageli oma meeskonda ise keskpäraseid töötajaid.

6) 1x/a kohtudes ei ole piisavalt aega ja ei mäleta kõiki olulisi teemasid

Oleks igati naiivne arvata, et kord aastas oma töötajaga kohtudes tulevad meelde ja kerkivad üles kõik olulised teemad, mis töötaja tulemusi, arengut ning motivatsiooni puudutab. Muidugi ei ole see võimalik! Seetõttu jäävadki sageli arenguvestlused väga pinnapealseks käsitledes eelkõige viimaste nädalate või kuude põletavamaid teemasid, jättes fookusest välja ülejäänud 9 kuud. Ja kui siia lisada ka ajaline piirang (tavaliselt 1 tund), on põhjus käes, miks arenguvestlused sageli nii pinnapealsed on.

Samas on töötaja pingutanud 12 kuud, ja ideaalis ootaks ta kõikide nende kuude eest väärilist emotsionaalset tasu – kiitust hästi läinud asjade eest, ja turvalist tagasisidet selle osas, mida ta saaks järgmisel aastal paremini teha.

Ja nii juhtubki, et arenguvestluse vorm täidetakse sageli kiirustades ära eelkõige viimaste kuude sündmuste baasil, mis paratamatult on veidi pinnapealne, ja ei aita töötajal täielikult mõista oma positiivset panust ja arenguvõimalusi.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

a) Kas tunned mõnikord arenguvestlusel pinget – töötaja on kuidagi ebalev või ebakindel? Kas võib olla selle põhjuseks justnimelt tema hirm selle ees, et kohe läheb tema „hindamiseks“?

b) Kas oled märganud, et sinu meeskonnas on erinevate ootustega töötajad (mõni X-põlvkonnast, teine Y või Z põlvkonnast)? Kas kasutad nende juhtimisel ja motiveerimisel teadlikult erinevaid võtteid?

c) Kas märkad mõnikord, et pead rohkem aega ja energiat kulutatama töötajatele, kes oma tööga nii hästi hakkama ei saa? Kas oled mõelnud, mis mõju see võib tipptegijatele avaldada?

d) Kas tunned mõnikord arenguvestlusel, et aega jääb väheks piisavalt süvitsi mõnede teemadega minemiseks? Või tulevad mõned olulised asjad meelde alles pärast arenguvestlust, kuna need toimusid millalgi varem ja ei meenunud õigel hetkel?

Loe “10 põhjust, miks aastapõhised arenguvestlused soovitud tulemusi ei anna Osa 3”