Hea nipp mõistmaks, kui palju su meeskond sind tegelikult usaldab

Nii nagu paljudes paarisuhetes, toimub ka tööl ja meeskondades sageli üks suur peituse mäng, kus töötajad teevad näo, nagu teeksid nad pühendunult tööd, ja juhid teevad näo, nagu nad hooliksid päriselt, kuidas töötajad end meeskonnas tunnevad. Jah, eks tegelikult ju iga juht hoolib sellest, kuidas töötajatel tööalaselt läheb, aga inimesed ei vaja ainult seda, vaid ka seda, et juht nendest kui inimestest hooliks.

Alguse saab see kõik avatusest ja usaldusest. Kuigi esmasel vaatlusel võib juhile ja töötajatele endalegi tunduda, et meeskonnas on kõik korras ja asjad toimivad, ei ole sügavamal vaatlusel aga kumbki päriselt rahul – juhid tunnevad, kuidas meeskond suudaks tegelikult palju enamat (kui nad vähegi seda sooviks), ja meeskond ise tunneb, et nad võiksid palju enamat pakkuda, kui juht neid vaid lõpuks mõistma hakkaks.

Kui juhi ja töötajate vahel on kuristik

Selliste olukordade kujundlik väljendus võiks olla kuristik, mille kummalgi serval juht ja töötajad seisavad. Nad võivad küll üksteisele hõisata üle kuristiku, mis oleks vaja täna ära teha, ja mida teine pool selleks hädavajalikult vajab, aga külg-külje kõrval tunnet ei teki. Ja kuidas seda saakski tekkida, kui nende vahel kuristik laiutab?

Meeskondades väljendub see kurstik mõnikord otseselt – näiteks meeskonnad, kus juht Tallinnas, ja töötajad regionaalselt üle Eesti laiali on. Aga mõnikord ka lihtsalt emotsionaalselt – juht ja töötajad istuvad ühes ruumis, aga emotsionaalselt on nende vahel siiski kuristik.

Sellises emotsionaalselt distantseeritud olukorras on tegelikult meeskonnatöö pärsitud, sest inimesed ei mõista üksteist täielikult. Ning kuni täielikku mõistmist ei ole, käibki esimeses lõigus nimetatud peituse mäng – juht ei tea, mida meeskond tegelikult mõtleb, tunneb ning vajab, ja meeskond ei anna selle kohta ka ausat infot, sest nad kardavad. Nad ei usalda.

Piisab vaid ühest kõnest …

Kui sa soovid juhina testida, mis olukorras oma meeskonnaga tegelikult oled, võid läbi viia väga lihtsa eksperimendi. See toimib hästi nii juhul, kui olete geograafiliselt oma meeskonnaga üksteisest eemal, aga ka juhul, kui istute samas ruumis.

Variant a: asute füüsiliselt eraldi

Testimaks, kui lähedal sa emotsionaalselt oma geograafiliselt distantsil olevate töötajate suhtes oled, tee ühele nendest üks telefonikõne reedel kl 16.45. Eeldusel, et tavaliselt sa oma inimestele reedel kl 16.45 ei helista (või kui juhul, siis ainult kriisiolukorras), võibki juhtuda, et teiselt poolt vastab väga hirmunud ja ettevaatlik töötaja – ta lihtsalt ei tea, mis nüüd tulemas on.

Seetõttu võib ta sinu lihtsatele küsimustele nagu “kuidas nädal läks?” väga ettevaatlikult ja kidakeelselt vastata, sest ta ei usu, et sa päriselt selle pärast helistasid. Ta ei usalda sind. Kuna sa helistad tavaliselt võib-olla ainult juhul, kui midagi valesti on läinud või mingi probleem on kerkinud, ei usalda ta sind piisavalt, et võid talle helistada lihtsalt küsimaks, kuidas tal läheb.

Esimene kõne võib teil jäädagi väga lühikeseks. Ära suru liialt. Küsi oma küsimused ära ja lase tal minna. See on ju alles esimene samm.

Järgmisel reedel (või ka neljapäeval) tee sama. Helista jälle niisama lihtsalt uurimaks, kuidas tal läheb. Suure tõenäosusega ei ole olukord eriti parem kui esimesel korral, sest inimene ei usalda sind ikka veel. Ta võib mõelda, et sul oli eelmisel nädalal lihtsalt hea tuju või mingi oma “konks” selleks kõigeks, mitte siiras huvi, kuidas temal läinud on. Ka sel korral ära suru liialt – tehke oma small talk ära ning minge päevaga edasi.

Praktika näitab, et inimesed hakkavad rääkima keskmiselt alles neljandal korral. Neljandal korral on tekkinud nende algne usaldus, et sa päriselt juhina tunned huvi nende tegemiste vastu, mitte ei helista ainult selleks, et mingit oma asja ajada. Ja seetõttu võid nähagi neljandal korral, kuidas teie vahel sisuline dialoog tekib.

Mida selline olukord näitab? Mõtle loogiliselt. Kui sinu enda ülemus, kes muidu helistab sulle ainult juhul, kui midagi nihu on läinud, helistab sulle nüüd ootamatult reede õhtul kl 16.45, siis missugune su enda esimene mõte oleks? Jah, tõenäoliselt arvaksid ka ise, et mingi jama on, ning sa võid isegi kahelda, kas kõne vastu võtta. Sa lihtsalt ei taha oma nädalavahetust ära rikkuda.

Sama on sinu töötajaga. Kui teie suhtlus on seni baseerunud “juht – töötaja” mängul, mille käigus arutlete ainult tööga seotud asju, millest enamus on probleemse alatooniga, võibki ta alguses üsna üllatunud ja ettavaatlik olla, kui sa talle seekord “inimene – inimene” tasandilt helistad. Tema on alguses ikka “juht-töötaja” tasandil kinni, mistõttu lähebki 3-4 korda vaja selleks, et teda inimese tasandil suhtlema saada. See on aeg, mil tal tekib sinu kui inimese vastu usaldus. Ta näeb, et sa hoolid.

Variant b: asute füüsiliselt samas kohas

Kui sa asud oma meeskonnaga samas majas või isegi ruumis, ei ole telefoni mõtet kasutada. Küll aga võid sama asja läbi teha teda reede õhtul enne kojuminekut 1-1 vestlusele kutsudes. Efekt on siin tõenäoliselt sama – ka sel juhul arvab töötaja, et midagi on valesti (ehk soovid teda isegi vallandada vms). Ja ka sel juhul võid avastada, et alguses ta ei avane, mistõttu vajad halvemal juhul mitut nädalat, et teda päriselt rääkima saada.

Eduka meeskonnatöö võti on usalduslikus läheduses

Ma ei tahaks siin liiga “pehmoks” minna, aga viimaste aastate praktika meeskonnakoolitajana näitab üheselt, kuidas oma haavatavuse ja tegeliku olemuse ülesnäitamine ning avamine võib ka kõige keerulisemates meeskondades imet teha. Kõik me tahame end töö juures normaalselt tunda. Kahjuks ei saa me seda aga alati teha, sest kõik mängivad mingit mängu. Juhid mängivad meiega mängu, kuidas nemad on eksimatud superjuhid, kes teavad alati, kuidas asjad peaksid olema. Ja kui nad isegi nii ei arva, ei julge nad ikkagi oma haavatavust üles näidata, vaid püüavad erinevate tehnikatega inimesi lihtsalt tööle saada. Enda tegelikku ja tõelist palet siiski näitamata.

Meeskond vastab sellisele käitumisele aga alati samamoodi – nad võtavad distantsi. Kui nad ei näe, et juht on valmis jääma inimeseks, ja neid ka inimestena võtma, hakkavad nemad mängima ka töötajaid. Ning töötajatena ei hooli nad ei juhist ega meeskonnast, vaid eelkõige isiklikest huvidest. Kui nad tajuksid aga ehedalt, kuidas juht ja ülejäänud meeskond kõik maskid heites päriselt inimestena üksteisest hoolima hakkavad, suureneks ka nende valmidus endast rohkem pakkuda.

Esimene samm avatuma ja usaldusväärsema töökeskkonna ning sisekultuuri loomiseks peaks tulema aga alati juhilt. Juhid aga ei tea, kuidas seda teha – kui sa oled 5 aastat juhti mänginud, ei pruugi sa lihtsalt osata enam “lihtsalt inimene” (koos kõikide oma inimlike nõrkuste ja puudustega) töö juures olla. Ja siin aitabki sind sageli vaid 1 lihtne kõne küsimaks oma töötajalt, kuidas sul päriselt sel nädalal selle kliendiga läks. Ning kui ta kohe ei avane, ära anna alla. See on täiesti normaalne. Ta vajab aega, et sinusse uuesti uskuma hakata, ja sinu kui juhi ülesanne on talle seda aega anda.

Minu lubadus sulle on aga üks: kui sa julged jääda inimeseks, tunnistada oma nõrkusi ja vigu juhina, teeb seda ka sinu meeskond. Kui sina näitad nendele, et sa päriselt hoolid nendest kui inimestest, vastavad nad sulle samaga. Kuni sa aga mängid mängu “mina olen juht ja juhin teid kui meeskonda”, oled sa emotsionaalselt nendest eemaldunud ja pead hakkama saama üle kuristiku hõigates.