3 soovitust personalijuhtidele, kui keegi ettevõttes spetsialistist juhiks saab

Kui organisatsioon vajab uut juhti, on suur tõenäosus, et selleks valitakse keegi olemasolevatest töötajatest. Ning sageli saab selleks hetke üks parimaid töötajaid (loe: hetkel üks väärtuslikemaid spetsialiste). Ning üldjuhul satub see värske juht spetsialisti lõksu.

Kas spetsialistid peaksid juhtideks saama?

Heaks näiteks sellest protsessist on üks mu tänane klient, kelle juhtide arenguprogrammiga alustasime ~1,5 aastat tagasi tippjuhtkonna tasandil. Kuna juhtmeeskonna liikmetel (osakonnajuhtidel) olid suhteliselt suured tiimid, otsustati programmi käigus üks juhtimistasand juurde luua, et inimestega kontakti organisatsioonis oma vahetute juhtidega parandada.

Loomuliku sammuna hakati otsima esmatasandijuhtide kandidaate organisatsiooni seest so. olemasolevate spetsialistide hulgast, kust (õnneks) ka väga tugeva potentsiaaliga tulevikujuhid leiti. Järgnevalt toimusidki meil nendega põnevad “Tunnustav juhtimine” koolitused, kus tekkinud arutelude ja hirmudest ning väljakutsetest rääkimise baasil ka tänase artikli kirjutanud olen.

Soovitus #1. Ole haavatav, siis on ka teised haavatavad

Esimese asjana sain taaskord sellel koolitusel aru, kui oluline nähtus on haavatavus juhtimises.

Olles juhtmeeskonnaga juba mõned korrad “Tunnustava juhtimise” ja “Ühtse juhtide meeskonna” koolitustel kohtunud, ja palju ka inimeste kesksest juhtimisest ning haavatavusest juhtimises rääkinud, algas ka noorte juhtide programm väga positiivselt. Esmalt tunnistasidki värskete spetsialistist juhtideks saanud juhtide juhid, et olukord on ka nendele värske ning uus, mistõttu ei tea keegi täpselt, kuidas muudatus struktuuris ellu ärkab, mistõttu nad kõik koos koolitusel ongi.

Sellega näitasid nad välja oma haavatavust, lubades niimoodi jääda ka oma värsketel alluvatel haavatavaks: keegi ei eeldanud, et inimesed said spetsialistist juhiks ning peavad kohe kõike teadma. Samuti ei jäeta kedagi ka üksi, vaid oleme siin koolitusel koos, et leida lahendused järgmisteks kuudeks.

Ohukoht! Vale strateegia oleks olnud, kui keskastmejuhid oleksid koolitusel “kangelas-juhtideks”, tekitades oma uutes juhtides samuti tunde, et nad peaksid juba valmis juhid olema. Tegelikkuses poleks see niikuinii võimalik, vaid oleks tekitanud nende vahele ainult kaitsemüüre – uued juhid ei oleks usutavasti julgenud näidata ei koolitusel ega hiljem kontoris, kui nad midagi ei tea või muidu abi vajavad, mistõttu oleks ka kogu juhiks sirgumise õppimiskõver oluliselt pikemaks veninud.

Soovitus #2. Ära jäta inimest üksi

Nagu artikli alguses mainisin, edutatakse juhtideks üldjuhul maja kõige paremad spetsialistid. Miks? Loomulikult seepärast, et nendes paistab olevat kõige rohkem potentsiaali. Kuna spetsialistina on inimesed end organisatsioonis igati õigustanud, eeldatakse, et nad saavad hästi hakkama ka juhina.

Tõenäoliselt ongi nendel õigus. Nagu selles artiklis kirjutasin, on Isu ühe hea meeskonnamängija põhiomadusi. Ja kuna heal spetsialistil on Isu oma valdkonna vastu olemas, võiks ideaalis seda laiendada ka inimeste juhtimise suunas. Millest aga alustada?

Kõige halvem strateegia on muidugi uskuda, et küll juht “ronib” ise olukorrast välja (loe: alates “esmaspäevast” oled juht ja püüa sellega toime tulla). Oma kogemusel Hansapangast võin öelda, et tegelikkuses on see emotsionaalselt ühele spetsialistile väga keeruline olukord: seni on 100% tema fookus olnud tehnilisel, erialasel ning protsessilisel tööl, ja nüüd on tema alluvuses “tema tiim”, kes ootusärevalt talle otsa vaatab ning temalt midagi ootab. Mida ja kuidas nendele aga üldse pakkuda?

Kuna paljud värsked juhid seda ise välja mõelda ei suuda, ja kuna haavatavus pole sageli paljude organisatsioonide juhtimiskultuuri osa, hakkavadki juhid end inimeste juhtimisega seotud teemade eest lihtsalt peitma. Kuidas?

Kaugenemise kaudu! Näiteks püüdes harjumuspäraselt keskenduda rohkem protsessidele, hoides inimestega seotud teemad endast eemal. Või suheldes inimestega rohkem grupina koosolekutel, mitte individuaalselt. Või hoopis suheldes inimestega pigem e-kirjade kujul, mitte isiklikult näost näkku.

Mis on aga selle hind? Töötajate kaugenemine! Ja kui töötajad juba (emotsionaalselt) kaugenema hakkavad, ei pruugi olla kahjuks ka töötulemuste ja pühendumuse langus enam kaugel.

Soovitus #3. Kasvata liidreid, mitte tugevaid spetsialiste

Kolmandaks soovituseks on pakkuda uutele juhtidele tuge eelkõige inimeste juhtimises, mitte erialase enesekindluse ja autoriteedi kasvatamises.

Kuna sageli valitakse uued juhid tippspetsialistide hulgast just seepärast, et nendel on tugev erialane taust ja sellest tekkiv autoriteet teiste inimeste hulgas, otsustatakse sageli juhti aidata seeläbi, et pakkuda talle juurde veel erialaseid koolitusi (mis võiks tema enesekindlust värskes juhi rollis veelgi kasvatada). Kahjuks aga alati see oodatud tulemust ei anna.

Nimelt ei vaja uus meeskond juhti, kes oleks nendele 1182 Infoliini, vaid pigem mõõdukale töisele juhendamisele eelkõige oma meeskonna jõustamist, eestvedamist ja tunnustamist. Uus meeskond vajab Liidrit, mitte veel ühte Eksperti, mistõttu võib halvemal juhul tagajärjeks olla, et meeskond ei saa endale mitte head juhti, vaid organisatsioon jääb ilma lihtsalt ühest heast spetsialistist.

Siin võib väga hästi juhti aidata muide “Tunnustav juhtimine” koolitus, mis annab värsketele juhtidele päris konkreetse meeskonnaga tegelemise süsteemi ja tööriistad.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kuidas toimub teie ettevõttes juhtidel valimine – kas eelistate tugevaid spetsialiste või otsite tugevate juhiomadustega inimesi?

2) Kuidas toimub teie ettevõttes värskete juhtide koolitamine – kas tänased juhid on nendega haavatavad ja on valmis nendega oma kogemusi jagama, mis aitab ka uutel juhtidel kiiremini ree peale saada?

3) Kas uued juhid tunnevad, et neid ei ole jäetud üksi -teil on arenguprogrammid, mis toetavad päriselt inimeste juhiks kasvamist?