Kas aastapõhised arenguvestlused aitavad tagasiside kultuuri meeskonnas kujundada?

Eelmises artiklis “Kas sinu meeskonnas on “enesenäitamise” või “tagasiside” kultuur?” mõtisklesin küsimuse üle, kuivõrd tänane meeskonnas viljeletav suhtluskultuur tagasiside andmist ja küsimist soosib.

Ja tõdesin, et kahjuks paljudes meeskondades ongi ajas tagasiside kultuuri asemel kujunenud võistlemise ehk enesenäitamise ja muljeloomise kultuur, mida sageli veavad eest juhid ise. Ja seda isegi vaatamata asjaolule, et samad juhid on hädas töötajate vähese vastuvõtlikkusega tagasisidele (tegelikkuses näitavad nad aga selleks eeskuju).

Kuidas võistlemiskultuurist tagasiside kultuurini jõuda?

Kuidas siis aga jõuda enesenäitamise kultuurist tagasiside küsimist ja andmist soodustava suhtluskultuurini? Enne sellele küsimusele vastamist tuleks ehk ennetavalt ümber lükata paljude juhtide väide, et nende meeskonnas on juba tõhus tagasiside kultuur … viidates sealjuures aastapõhistele arenguvestlustele, mille üheks osaks on (tegelikkuses küll täpsem öelda “võiks olla”) ka vastastikune tagasiside andmine ja küsimine.

Jah, tõesti ütlevad paljud juhid, et nendel on juba väga tugev tagasisidekultuur olemas, sest nad ju istuvad oma töötajatega ühes kontoris, räägivad/suhtlevad nendega niikuinii kogu aeg (nii tööst kui kohvinurgas ka isiklikematel teemadel), ja lisaks on veel ka aastapõhised arenguvestlused süstemaatiliseks tagasisidestamiseks. Kas sellest siis tõesti ei ole küllalt, et tagasiside saaks antud?

Vastus on tegelikult üheselt “Ei ole piisav!”. Miks nii?

Kui juhtide igapäevast suhtlust oma töötajatega lähemalt vaadata, ja sealt tagasiside kultuuri tunnuseid otsida, siis tegelikult võib avastada, et juhid peavad sageli tagasiside andmiseks ja küsimiseks (tagasiside kultuuriks) alljärgnevaid olukordi: 

1. Iganädalased infokoosolekud, kus meeskond ja juht informeerivad üksteist pooleliolevatest töödest ja projektidest. Mõni juht ütleb selle kohta, et temal pole ka selliseid koosolekuid vaja, sest see on ajaraiskamine – küll iga töötaja tuleb rääkima, kui mingi mure on. Kui muresid ei ole, teeme igaüks oma tööd ja ei sega teist.

2. Juhil on töötajalt midagi vaja
Kui juhil on midagi töötajalt vaja, pöördub ta töötaja poole:
a) Info saamiseks;
b) Info edastamiseks;
c) Töötaja tööga on mingi probleem, millest tuleb töötajaga rääkida.

Juhid ise nimetavad seda tagasiside saamiseks/andmiseks oma töötajatele. Tegelikkuses ei toimu muidugi mingit tagasiside andmist/küsimust (üksteise käitumisele, ootused jms), sest osapooled vahetavad lihtsalt tööalast infot.

3. Töötajal on juhilt midagi vaja
Kui töötajal on juhilt midagi vaja, pöördub ta juhi poole:
a) Info saamiseks;
b) Info edastamiseks;
c) Töötajal on juhi abi vaja.

Juhid ise nimetavad seda tagasiside saamiseks/andmiseks oma töötajatelt. Tegelikkuses ei toimu ka siin mingit tagasiside andmist või küsimist, sest ka antud juhul vahetavad osapooled ainult infot, et tööprotsess kulgeks sujuvalt.

4. Pole probleemi, pole põhjust kohtuda või suhelda
Kui juhil või töötajal probleeme või küsimusi ei ole, siis kumbki osapool üksteist ei “tülita”. 

Juhid ise ütlevad selle kohta, et olen väga tõhus juht, kellel on väga tõhusad töötajad, kes saavad endaga ise hakkama (juht ei pea lasteaia kasvatajat mängima). Tean juhte, kes on kiidelnud sellega, et pole oma töötajatega kohtunud ja suhelnud mitu kuud (juht oli Tallinnas, töötaja Tartus): “Vaat kui tublid töötajad, kes saavad iseendaga hakkama” on juht nende kohta öelnud.

5. Arenguvestlus
Aastas korra kohtutakse arenguvestlustel tulemuste hindamiseks, tagasiside andmiseks, järgmise aasta eesmärkide püstitamiseks ja palgatõusust ning preemiast rääkimiseks.

Juhid ise nimetavad seda oma töötajatega tegelemiseks.

Kuidas sulle tundub – kas need 5 kokkupuutepunkti juhi ja töötajate vahel on märk tagasiside kultuurist meeskonnas? Või on see märk sellest, et kumbki osapool julgeb teise poole pöörduda, kui tal on vaja infot oma töö tegemiseks. Isikud ise, kelle suhtes tegelikult tagasisidestamine toimuma peaks, antud juhul üldse fookuses ei ole. Järelikult ei ole sellistes meeskondades mitte tagasiside kultuur, vaid töökultuur – kumbki osapool keskendub oma tööle, ning kui ühel on teiselt midagi vaja, pöördutakse selleks teise poole. Mida vähem seda parem, sest igasugune katkestus pärsib tööprotsessi ja -efektiivsust.

See viib meid tagasi aga 19.sajandisse, kus juhtimine justnimelt seda tähendaski – tööprotsessi tõhustamist, mitte aga inimestega tegelemist.

Tere tulemast tagasi 19.sajandisse

Selline juhtimine pärineb 19.sajandi Tööstusrevolutsiooni aegadest, mil Frederick Taylor “teadusliku juhtimise” (scientific management) kui tootmisettevõtete tõhustamise meetodi sõnastas. Taylori sõnul oli sarnaselt masinate efektiivsuse maksimeerimisele võimalik maksimeerida ka inimkapitali (tööjõudu). 

Selleks oli vaja välja töötada standard, mille alusel tootmistöölisi hinnata. Siit sai alguse ka “arenguvestluste” süsteem, mis otsetõlkes tähendab tegelikult töötajate tulemuste hindamist (performance appraisals). 

Nimelt võimaldas arenguvestlus sel ajal juhil:

1. Hinnata tootmistöölise töökvaliteeti vastavalt väljatöötatud standardile (hindamissüsteemile: saab hakkama – vajab arendamist – ei saa hakkama);
2. Hinnata talle püstitatud kvootide täitmist;
3. Hinnata, kas tööline vajab täiendavat väljaõpet või tuleb ta vallandada (asendada).

Suhete arendamine ei ole algupäraste arenguvestluste eesmärk

Arusaadavatel põhjustel ei olnud töötajal selles protsessis mingit rolli, sest teda hinnati kui ressurssi. Kogu juhtimine ja töö ning töötajate hindamine baseerus hierarhial, hirmul ja rollivõimul – juht oli boss ning töötaja oli tööjõud, kes tegi tööd, milleks masinad veel suutelised ei olnud. 

Sellises vanas süsteemis ei huvitanud loomulikult juhti vähimalgi määral töötaja isik, vaid ainult tema efektiivsus konkreetsel töölõigul. Seetõttu puudus ka juhtidel töötajatega igasugune isiklik (emotsionaalne) side, sest see võis muutuda pigem takistuseks efektiivsuse maksimeerimisel ja töötaja hindamisel: sotsiaalsed suhted võisid varjutada juhi objektiivsust töötaja hindamisel ja seeläbi tootmisprotsessi efektiivsuse maksimeerimisel (oli oht, et juht jätab suhetest tulenevalt vallandamata kellegi, kes tegelikult standardile ei vasta ja ta tuleks asendada efektiivsema töölisega).

Ka 21.sajandil tähendab juhtimine mõnedele juhtidele sama

Kahjuks täna, 2 sajandit hiljem, tähendab paljude juhtide jaoks juhtimine täpselt sama:

1. Tööjõu värbamist tööülesannetele, mida ei saa automatiseerida;
2. Jooksvate probleemide lahendamist (nagu ka masin võib jukerdada);
3. 1x/aastas töötajate tulemuste hindamist vastavalt määratud standardile (kaasaegne sõna on “koolitusvajaduse” hindamine), püstitatud kvoodile (kaasaegne sõna on “eesmärkide püstitamine”) ja muudele mõõdetavatele tulemustele (arenguvestluse vormi/ankeedi täitmine). Ja kui töötaja on standardile ja kvoodile vastav, ja ta meeldib ka juhile, suurendab juht tema palka järgmisel aastal. Ning see ongi süsteem, mille alusel paljud juhid oma töötajaid “konksu” otsas hoiavad.

Ja nii nagu 1900.aastal ei soovinud juht oma töötajatega liiga lähedaseks saada, sest see oleks varjutanud tema objektiivsust töötajate efektiivsuse ja vajalikkuse hindamisel, ütlevad seda paljud juhid ka 2020.aastal juhtimiskoolitustel: “Mul on töötajatega tööalased suhted, millest meile töö tegemiseks piisab. Ma ei taha end avada ning ei soovi ka nende kohta rohkem midagi teada, sest meie isiklikumat laadi suhted pärsiks meie “koostööd”, sest ma juhina ei saa vajadusel raskeid otsuseid vastu võtta”. 

Seetõttu hoiavad ka paljud 21.sajandi juhid oma töötajatest emotsionaalselt eemale, nende suhtlus on kuiv, distantseeritud ja formaalne (räägitakse ainult tööst ja tulemustest), ning 1x aastas kohtutakse arenguvestlustel selleks, et töötaja tulemusi (tööga hakkama saamist) hinnata. 

Ja kuigi juhid nimetavad seda arenguvestluseks, mis peaks olema suunatud suhete arendamisele, üksteisele tagasiside andmisele, arengukohtade kaardistamisele ning uute eesmärkide (väljakutsete) sõnastamisele, on tegelikkus on üldjuhul midagi muud – arenguvestlus tähendab tegelikkuses lihtsalt personaliosakonna poolt antud ankeedi alusel töötaja standardi ja kvoodi hindamist. 

Missugune on olukord sinu ettevõttes? Mida teevad teie ettevõtte juhid eespool kirjeldatust erinevat? Kas ka teie ettevõtte juhid nimetavad töötajatega infovahetamist ja aastas korra arenguvestlustel kohtumist “tagasiside kultuuriks”?