Ära esita oma töötajatele küsimusi, kui sa pole valmis “eitavaks” vastuseks

Sõltumata, kas tegemist on lähisuhtega (mees – naine, laps – lapsevanem) või tööalase suhtega, on kommunikatsioon selles ülioluline. Seda mitte vaid seetõttu, et inimestel oleks vajadus rääkida, vaid pigem seetõttu, et piiratud eneseväljendamise võimalus tekitab meis väärtusetuse tunde ning ajas võime üha enam tunda, et me ei soovigi sellesse suhtesse panustada.

Kui räägime, siis räägime mõlemad

Olen tegelikult sellist “ainult ühel osapoolel on sõnaõigus” dünaamikat kohanud paljudel koolitustel ja koosolekutel, kus sageli kipub kõige rohkem sõnaõigust olema juhtidel. Olgu selleks siis nende nartsissistlik isiksus (mille kohaselt tundub juhile, et tal ongi alati õigus) või hirm enda meeskonna ees rumalaks jääda, meeldib paljudele juhtidele kõiki vestlusi vedada ning neid ka oma kommentaariga lõpetada.

Loomulikult on see väga hea, kui juht meeskonnas aktiivne jutustaja on, aga kui selle hind on vähene töötajate poolne panus aruteludesse, siis võib ajas tekkida küsimus, milleks töötajaid üldse koosolekule vaja on? Seetõttu võib öelda, et hea juhtimise üks tööriistu on aruteludes võimalikult suure tasakaalu tagamine – kõik osapooled peaksid saama enam-vähem võrdselt rääkida ning kuulata.

Üheks heaks tehnikaks, millest paljud meeskonnad juba kasu saanud on, on näiteks liivakella-tehnika, mille käigus käib koosolekul ringi liivakell ning igal inimesel on 2 minutit oma arvamuse avaldamiseks. Ja reegel on see, et teise juttu ei katkestata. Isegi mitte juhi poolt.

Kui mina räägin, siis sina palun kuula

Teine murekoht, millega sageli inimesed meeskonnas kokku puutuvad, on “kõrvade” puudumine. Või täpsemalt öeldes selektiivne kõrvade olemasolu.

See viitab olukorrale, kus üks osapool kuulab ainult seda, mida tema õigeks või oluliseks hetkel peab. Kogu ülejäänud jutule keerab ta mõttes selja või lihtsalt ignoreerib seda osa.

Eks me kõik ole kokku puutunud olukordadega, kus kellelegi midagi rääkides tunned, et tegelikult inimene ei kuula. Jah, ta on füüsiliselt kohal, aga mitte oma mõttega – ta juba konstrueerib oma vastulauset või on lihtsalt mõttes igavusest suremas.

Ja nii jooksevadki paljud tegelikult olulised vestlused liiva – natukene teadlikum vastaspool nopib selle “teist ei ole kohal”- tunde üles ning lihtsalt lõpetab vastu rääkimise. Ja see on muidugi signaal “mittekuulajale”, et ta tahab mind veel rohkem kuulata … ja hakkab jälle pihta!

Nii nagu esimenegi (liigne juhi rääkimine), tekitab ka see dünaamika meeskonnas tunnet, et minu jutt ei ole oluline. Ja kui ma ei ole meeskonnaliikmete jaoks oluline (eriti juhi jaoks), ei taha ma sellise meeskonna nimel ka pingutada.

Räägi ainult seda, mida ma ootan

Kolmas ebafunktsionaalne käitumine paljudes meeskondades tuleneb juhi poolsest selektiivsusest vastuste saamisel. Teisiti öelduna tähendab see, et kui juht midagi küsib, ootab ta kindlat vastust. Kui seda vastust ei tule, ei aktsepteeri juht vastust, vaid muutub ründavaks või püüab inimest mõjutada oma arvamuse muutmiseks.

Kuna juhil on rollivõim, siis paljudel juhtudel laseb töötaja ka sellel juhtuda. Mõtetes loomulikult saab ta aru, mis toimub (ja see võib teda ärritada), aga teades, et parem on juhile meele järele olla, teebki ta näo, nagu see esmane vastus / reaktsioon tema poolt ei olnudki päris asjakohane.

Hea näide sellest dünaamikast on juhi küsimus töötajale, kas töötaja soovib kuulda tagasisidet? Ilmselgelt eeldab juht, et töötaja ütleb “Jah, muidugi!”. Aga mis juhtub siis, kus töötaja ütleb: “Ei soovi!“? Mida peaks juht selles olukorras tegema – kas töötaja vastust aktsepteerima?

Usutavasti inimlikul tasandil võetuna võiks ta seda tõepoolest teha. Lõpuks on ju igas suhtes oluline aus ning ehe kommunikatsioon. Küll aga võiks selle peale juht küsida siiralt, millal töötaja soovib nendel teemal rääkida? Sellele on töötajal juba raskem vastata, et “Mitte kunagi!”. Küll on see võimalik, aga sellisel juhul võiks juht tõstatada antud teema näiteks järgmisel koostöövestlusel (1-1 vestlusel), kuna tundub, et töötajat ei huvita enda areng, mis on alati seotud ka meeskonna arenguga.

Kokkuvõtteks võib öelda, et kuigi kuulamine, rääkimine ja vastuste aktsepteerimine on iga suhte alustala, ei pruugi igapäevaelus see nii selgelt väljenduda. Millest alustada? Hoia meeskonnas rääkimise ja kuulamise balanss võrdne, ning proovi teist osapoolt neutraalselt kuulata olles hinnangute vabalt valmis kõikideks vastusteks, kuna see võimaldab ka adekvaatsemalt nendele reageerida.