fbpx

8 ülehinnatud edutegurit, mis tegelikult ei olegi meeskonna edu aluseks

Artiklite sarja esimeses osas alustasin Google’i Aristotelese projekti analüüsi, mille eesmärk oli tuvastada väga edukate meeskondade ühisjooni, et seeläbi aidata ka keskpäraseid meeskondi tõhusamaks muuta.

Paljud juhid keskenduvad valedele eduteguritele

Peale seda, kui uurijate rühm oli ära defineerinud meeskonna mõiste ning ka selle edu määratlemise kriteeriumid, jõuti enam kui 180 meeskonna reaalse analüüsimiseni. Tulemused olid nii mõnelegi vanema põlvkonna juhile üllatavad näidates, et tipptulemusi tegevate meeskondade edu taga ei ole niivõrd kvantitatiivsed mõõdikud, vaid pigem kvalitatiivsed. Teisiti öelduna oli tulemuste keskne sõnum see, et nii oluline ei ole, KES meeskonna moodustavad, vaid KUIDAS meeskond omavahel koos töötab.

Need 8 tegurit ei avaldanud edukate meeskondade tulemuste tugevat mõju

1) Meeskonnaliikmete omavaheline asetus (Co-location of teammates)

Ei olnud oluline, kas inimesed asusid samas majas, avatud/suletud kontoris või lausa erinevates riikides. Vaatamata sellele avastusele on see kusjuures sageli paljude juhtide vabandus madalat koostööd tegevate meeskondade puhul – nad ütlevad, et antud meeskonda ei olegi võimalik efektiivselt tööle saada, sest inimesed asuvad üksteisest eemal, nad ei tunne üksteist nii hästi ning temal endal juhina pole ka piisavalt tihti võimalik töötajatega näost-näkku kohtuda.

Kahtlemata on samas kontoris töötaval meeskonnal omad eelised, aga tänasel digiajastul on juhil soovi korral piisavalt võimalusi ka eemal töötavate töötajatega kontakti hoida ning meeskonna hästi toimimise tagada.

2) Konsensus otsuste vastu võtmisel (Consensus-driven decision making)

Mõned juhid soovivad oma meeskondades täielikku demokraatiat hoida, mis võib nende jaoks tähendada ka kõikide tiimiliikmete nõusolemist vastuvõetavate otsustega. Nimelt on juhtide hirm see, et kui mõni tiimiliige ei ole otsusega päri, siis ei pühendu ta sellele. Sellest tulenevalt ei kasuta ka juht oma „võimu“ oluliste otsuste vastuvõtmisel, vaid tiimikultuuriks on muutunud ebamäärasus, otsustamatus ja segadus, mis meeskonnale palju suuremat kahju teeb (vt ka Oxxygeni 10.punkti).

Aristotelese uuringust tuligi välja, et tegelikult ei vaja inimesed konsensust (kõik oleksid ühel meelel), vaid võimalust oma arvamus välja öelda (psühholoogiline turvatunne). Kuni ma saan oma vastuargumendid ja rahulolematuse turvaliselt välja öelda, olen ma nõus ka ülejäänud/enamuse grupi poolt vastuvõetud otsuste nimel pühenduma (või siis grupist lahkuma).

3) Ekstravertsed isiksused (Extroversion of team members)

Mõnikord arvatakse, et mida rohkem on avatud ja ekstravertseid isikuid meeskonnas, seda paremini see toimib. Antud juhul ei leidnud see kinnitust. Ka oma koolitajakogemus on mulle kinnitanud, et sageli võivad ekstravertsed inimesed meeskonnadünaamikat hoopis kahjustada, sest nende vajadus pidevalt rääkida ja tähelepanu keskpunktis olla tekitab põhjendamatuid vaidlusi ja pingeid. Palju tasakaalukamat ning töövõimelisemad tunduvad olevat meeskonnad, kus on tasakaal introvertide ja ekstravertide vahel. Ja eriti hästi toimivad muidugi meeskonnad, kus juht oskab introverte kaasata oma arvamust avaldama, ja ekstraverte ohjeldada nende vajaduses pidevalt rääkida.

4) Isiklikud tipptulemused (Individual performance of team members)

See on üks levinumaid eksiarvamusi, sest nö teaduslikku juhtimist pooldavad juhid usuvad, et meeskonna tulemus võrdub indiviidide kogusummana, mistõttu iga individuaalne parim sooritus võimendab meeskonna lõppsooritust. Uuringust tuli aga välja, et isiklikust sooritusest olulisem oma meeskonnaliikmete vaheline dünaamika ja sellest tekkiv sünergia, mille abil toetati ja täiendati üksteise tugevusi ning nõrkusi.

See punkt on seotud ka sellise mõistega nagu staartöötajate juhtimine. Staartöötajad on siis keskmisest oluliselt paremat isiklikku tulemust näitavad isikud, kes halvemal juhul oma positsiooni meeskonnas ära kasutama hakkavad. Levinud arvamus ongi, et kui tipptegijad ühte meeskonda õnnestub panna, siis peaks meeskond ka tipptulemuse andma.

Kahjuks on aga tipptegijate üheks tunnuseks konkureerimise ja võitmise vajadus, mille taustal kipuvad nad varjama oma nõrkusi ja presenteerima ainult oma tugevusi (kuigi ülejäänud meeskond teab väga hästi ka nende nõrkusi). Lõpuks võtab see meeskonnast ära võimaluse olla autentne, ehe ja haavatav (psühholoogiline turvatunne), ja asendada olukorraga, kus staartöötajate jaoks muutub olulisemaks meeskonnas „parim olemine“, mitte ühise eesmärgi saavutamine.

5) Töömaht (Workload size)

On juhte, kes püüavad õhtul kella 23’ni töötades „inspireerida“ oma töötajaid sama tegema, sest nad usuvad, et ainult 12 tunnised tööpäevad toovad edu. Google oma uuringutes sellele kinnitust ei leidnud, sest inimesed ei suuda nii pikalt produktiivsed olla, mistõttu on palju tähtsam tasakaal nii töö – kui eraelu vahel, aga ka tasakaal vaimse ja füüsilise tegevuse vahel.

Seda punkti toetavad ka mitmed hiljutised eksperimendid 5-7 tunniste tööpäevade ja 4 päevaste töönädalatega. On ju selge, et tegelikult ei suuda me täielikult keskenduda ka 8 tundi päevas, mistõttu kuulub selle 8 tunni hulga kohvitamine, sotsiaalmeedia, uudised ja kohvinurgas lobisemine. Kõik need tegevused on normaalsed, sest me teeme selliseid katkestusi oma seisundi tasakaalustamiseks, mistõttu tasubki aeg-ajalt katsetada planeeritud lühemaid tööpäevi või nädalaid.

Paljud töötajad on öelnud, et nad väärtustaksid seda nii palju, et ülejäänud aja pingutaksid nad palju rohkem ning nende produktiivsus kasvaks. Iseküsimus on, kui paljud juhid julgeksid sedalaadi kontrollist loobuda, sest ilma heade liidrioskusteta võib kontrolli lõdvendamine nende jaoks tähendada anarhiat.

6) Staaž (Seniority)

Meie isade/emade ja vanaisade/vanaemade oskustööliste põlvkonnas oli tööstaaž üks olulisemaid edunäitajaid – kui inimene oli ikkagi kuskil ettevõttes/asutuses töötanud 30 aastat, oli ta seal tegija. Teda premeeriti aukirjade ning preemiatega, sest tema teadmised, oskused ja kogemused trumpasid nooremate inimeste oma üle, mistõttu vaadatigi nendele alt üles. Ja seda põhjusega – nende kogemused ja teadmised andsidki meeskonnale väga palju juurde.

Tänases teadmustöötajate (knowledge workers) põlvkonnas see aga nii enam olla ei pruugi, sest keskkond ja tööks vajalik informatsioon ning vajalikud teadmised muutuvad väga kiiresti. Ehk seepärast Google ka avastas, et meeskonnaliikmete tööstaaž ei olnud heade tulemuste saavutamiseks kriitilise tähtsusega.

7) Meeskonna suurus (Team size)

Antud punkt on üsna üllatav, sest erinevalt Google’i avastustest on päris paljud uuringud näidanud, et meeskonna suurus on selle edukuse määramisel väga oluline. Siiski ei leidnud Google sellele kinnitust.

Tavapäraselt öeldakse, et hea meeskond on kuni ühekohaline number (9), sest pärast seda grupidünaamika muutub. Oma kogemusest julgen öelda, et Eestis on paljud osakonnad 14-15 liikmelised, mis on veel täiesti hästi juhitavad. Samas on ettevõtetes osakondi (sageli näiteks tootmisosakonnad, teenindusosakonnad), kus juhi otsealluvuses on 65 inimest. Ja kuigi juhid ise saavad sellest juhitamatuse probleemist aru, ei luba nende enda juht aga vahetasandit luua (see tekitaks lisakulusid).

Selge on aga see, et 65 inimese tööd on võimalik küll koordineerida ja administreerida, aga kindlasti mitte efektiivselt juhtida. Usutavasti aga Google’is ühegi juhi otsealluvuses nii palju töötajaid ei ole, mistõttu ei saanudki selline juhtimisviga uuringus arvesse olla võetud.

8) Koostöötamise aeg (Tenure)

Sageli usutakse, et pikalt koos töötanud inimesed toimivad paremini. Teatud mõttes on sellel kindlasti tõepõhi all, sest nagu ka kooselus õpivad inimesed üksteist tundma ja harjuvad teineteise veidrustega, võiks sama kehtida ka töö juures. Siiski leidis Google, et koostöötamise aeg ei olnud määrava tähtsusega meeskonna edukaks saamisel.

Kuigi puudub täpne info, kui pikk oli Google’i mõistes „pikalt koostöötav meeskond“, ei loetud usutavasti seda siiski viisaastakutes, rääkimata aastakümnetest, mida paljud organisatsioonid kogevad. Oma kogemustest koolitajana julgen öelda, et pikalt koos töötavatel meeskondadel on kahtlemata omad tugevused ja eelised, aga ka mitmed komistuskivid:

  • Liigne familiaarsus ja vähene vastutavana hoidmine
    Olen väga palju koostööd teinud meeskondadega, kes on näiteks 10-15 aastat muutumatu koosseisuga töötanud. Nende eeliseks on teineteise käitumise läbi ja lõhki tundmine, mistõttu oskavad nad hoiduda konfliktidest ja asjad saavad tehtud, aga nende suurimaks väljakutseks on üksteise vastutavana hoidmine. Kuna inimesed on muutunud natukene „vanadeks sõpradeks“, ei taheta üksteisele olulisi asju välja öelda, sest kardetakse harmooniat lõhkuda. „Pigem lähme tasapisi edasi nagu alati, ja küll kõik tehtud saab“, on sellistes meeskondades levinud mõtteviis.
  • Liigne kaugenemine
    Olen pikalt koos töötanud meeskondades kohanud ka täiesti vastupidist dünaamikat – inimesed on üksteisest nii väsinud, et nende vahele on tekkinud väga suur psühholoogiline distants. Kõik käivad tööl lihtsalt oma tööd tegemas, suheldakse võimalikult vähe, ja mõnikord pööratakse ka tülli. Kuna siin ei ole takistuseks sõbrasuhted, öeldakse sageli teineteisele halvasti (nagu 35 aastat abielus olev paar, kes elab teine teises maja otsas), sest ollakse harjunud, et küll läheb üle.

Kui eelmises punktis kirjeldatud liiga familiaarne meeskond toimib üldiselt siiski hästi ja nad suudavad ajas ka hädavajalikud uuendused ellu, siis liialt distantseerunud meeskonnas on see palju keerulised, sest kogu õhustik on plahvatusohtlik.

  • Keerulised isiksused, kes hoiavad sisekliima pingelise
    Kolmas ohtlik dünaamika pikalt koos töötanud meeskondadel on teatud isikute „talumine“, kes sisekliima pidevalt pingelise hoiavad. Selliste meeskondade peamine probleem on „pehmo“ juht, kes ei julge keerulistele isiksustele vastu hakata, põhjendades seda türanni töötulemuste ja kogemustega, mistõttu peaksid kõik tema käitumise ära kannatama. Ja seda tehaksegi!

Nagu esimeses punktis, on ka siin inimesed harjunud selle isiku käitumisega ja püüavad selle keskel kuidagi oma tööga hakkama saada. Siiski ei tasu siin rääkida hästi toimivast meeskonnast, sest kogu ülejäänud seltskond käib „kikivarvul“ nagu alkoholiprobleemi omava isaga perekonnas, kus isa joomatuuri ajal kõik toas kikivarvul käivad.

Mõttekoht!
Kuidas sina juhina neid Google’i avastusi enda kasuks pöörata saaksid? Omalt poolt julgen soovitada ükshaaval neid 8 punkti oma meeskonnas analüüsida – missugune on teie meeskonna asetus üksteise suhtes, kui pikalt on inimesed koos töötanud (ja missuguseid väljakutseid see teile esitab) jne. Igasuguse arengute puhul on esimene samm alati teadvustamine – mis päriselt hetkel minu meeskonnas toimib.

Teine vaade oleks oma uskumuste kraadimine nende 8 punkti valguses. Kas sina juhina oled neid oluliseks pidanud ja nende nimel pingutanud? Kas nende 8 punkti puhul oli sulle mõningaid üllatusi, sest olid pidanud neid olulisteks? Kahtlemata ei saa öelda, et Aristotelese projekt on üks ja ainuke tõde, aga usutavasti tasub neid avastusi siiski silmas pidada ja oma isikliku kogemuse baasil analüüsida.

ARTIKKEL MEELDIS JA OLI KASULIK?
JAGA SEDA KA SÕPRADEGA, ET KASULIK INFO LEVIKS.

KAS TEADSID, ET TUNNUSTAVAD JUHID ON 31% EDUKAMAD?

Kas teadsid, et tunnustavate juhtidega meeskonnad (allikas)
edestavad mitte-tunnustavate juhtidega meeskondi oma tulemustes kuni 31%?

13. detsembril toimub inspireeriv ja praktiline koolitus "Tunnustav juhtimine", mis aitab
sul juhina meeskonna sisemise potentsiaali kasutusele võtta ja nende tulemusi parandada.

Selleks omandad koolitusel konkreetse 7-sammulise tunnustava juhtimise metoodika,
mille positiivne mõju meeskonnale ja tulemustele on garanteeritud.

SOODUSHIND 299 EUR (tavahind 349 eur) I Registreeri kohe

OLED ISEÕPPIJA? ALUSTA E-KURSUSEGA