Eesmärk on laiendada juhtimise mõistet, mitte seda ümber kirjutada (defineerida)

Mulle tundub, et paljud koolitaja ametit pidavad inimesed (sh mina ise) peavad ennast teistest (eriti loomulikult koolitusruumis olijatest) targemaks. Ühelt poolt toimub see vist automaatselt, sest inimesed kuulavad sind kogu selle aja (vaatamata sellele, kas su jutt nendega haakub või mitte), ja teiselt poolt on see ka ikka paras “egotrip”, sest paljude inimeste ees seismine ning nendele millegi targa (vähemalt enda arust) rääkimine võib tekitada tunde, et olen nendest parem. Loomulikult on see illusioon!

Esiteks on usutavasti ruumis inimesi, kes on ammu nendele mõtetele ise tulnud või nende kohta samadest allikatest lugenud. Ja teiseks, liigne enesekindlus ja soov osalejatele tõestada, et nüüd “räägin teile, kuidas asjad tegelikult käivad”, võib hoopiski takistada mõtete/teadmiste ülekannet ning vastuvõtmist.

Eelnev kehtib kõiki liiki koolituste puhul. Ma isiklikult usun, et mida vähem koolitaja püüab osalejatega “võistelda” (loe: näida nendest targem), seda vastuvõtlikumaks grupp muutub. Ja mida vähem grupid koolituselt/koolitajalt vastu võtavad, seda vähem nad püüavad seda ka ellu rakendada ning lõpuks võibki koolitusest kasu saada ainult koolitaja ise – tunda ennast tähtsana (mis omakorda võib olla seotud mõne sisemise “haavaga”, näiteks pole koolitaja nooruses/lapsepõlves piisavalt tunnustust saanud jne).

Kõik algab juhtimisest ja juhtidest

Kuna kõik organisatsioonis toimuv saab alati alguse juhtidest, juhtimisest ja juhtimiskultuurist, pean ise kõige olulisemaks vähest konkureerimist juhtimiskoolitustel juhtidega. Pealegi on paljud juhtimiskoolitajad sageli ise (sh mina) palju väiksema juhtimiskogemusega, kui tema poolt koolitatavad. Kuidas siis saakski selline juhtimiskoolitaja püüda näidata oma koolitatavale grupile, et olen targem kui teie? See pole praktiliselt võimalik.

Just seepärast olen isiklikult võtnud juhtide koolitamisel sellise seisukoha, et ma lähen inimeste ette, kes teevad midagi juba väga õigesti (vastasel juhul ei oleks nad täna juhid). Samuti pean arvestama, et nad teavad juhtimisest praktilisel tasandil oluliselt rohkem kui mina, sest mina koolitajana ütlen täna õhtul kõikidele osalejatele “Head aega!”, aga nemad lähevad juba võib-olla samal õhtul tagasi juhtima. Eelnevast tulenevalt tasubki juhtimiskoolitustele läheneda viisil, et me ei defineeri juhtimist ümber (loe: sa ei ole siin selleks, et teada saada, mida juhtimine tähendab), vaid me püüame laiendada juhtimise mõistet.

Laiendame juhtimise mõistet

Paljude juhtide jaoks tähendab juhtimine ühte või mitut järgnevast:
1) Töö korraldamine osakonnas / ettevõttes / asutuses;
2) Töötajate juhendamine ja õpetamine;
3) Jooksvate kerkivate probleemide lahendamine;
4) Eesmärkide püstitamine ja nende saavutamine;
5) Tulemuste jälgimine ja inimeste kontrollimine.

Loomulikult võiks siia lisada veel palju töökorralduslikke tegevusi, aga neid seob kõiki üks ühine omadus – nende tegevuste käigus on juhi fookuses tööülesanded ja tulemused, mitte aga inimesed. Juhid aga seda sageli niimoodi ei näe, sest nende tegevuste käigus suhtlevad nad ka inimestega. Ja siit saabki alguse sageli möödarääkivus, mille käigus juht tunneb, et tegeleb oma inimestega väga palju, töötajad aga seda vastu ei tunne.

Missugused võiksid olla siis aga sellised tegevused, mis võiksid tavapärast juhtimise mõistet laiendada? Sellele küsimusele vastamiseks peaksimegi muutma lähenemisnurka – nende käigus võiks/peaks olema juhi fookuses inimene (töötaja) ise, mitte tema kaudu saavutatavad tulemused ja tema poolt täidetavad tööülesanded.

Inimeste juhtimine kui laiendus tavapärasele juhtimisele (manageerimisele)

Juhi tegevused, mis võiksid laiendada tavapärast juhtimise mõistet, on näiteks:
1) Töötajate arendamine (soov aidata oma töötajatel saada paremaks);
2) Töötajatele tagasiside andmine (nii positiivne kui negatiivne);
3) Töötajate ja juhi vaheliste psühholoogiliste barjääride eemaldamine (rohkem isiklikul tasandil tuttavaks saamine);
4) Töötajate julgustamine ja innustamine proovimaks uusi asju (sh delegeerimine);
5) Töötajates kui oma meeskonnas tiimitunde arendamine.

Kõik need tegevused on loomulikud ja loogilised, aga nendega tegelemise muudab keeruliseks vähene mõõdetavus ja nende sooritamisega kaasnev väike ebamugavus (mis tuleneb eelkõige sellest, et nendega ei saa tegeleda distantsilt).

Et tegelda inimeste arenguga, tuleb nendele emotsionaalselt lähedale minna uurimaks, kuidas tal tegelikult läheb.

Et anda töötajatele tagasisidet ning tunnustada neid, on vaja neid värske pilguga vaatama hakata ning enda väljendamiseks tuleb nendele jälle lähemale minna.

Et töötajat isiklikumalt tundma õppida, tuleb maskid eest võtta ja nendele lähemale minna. Töötajate julgustamiseks tuleb taaskord neid personaalsemalt vaadelda küsimaks endalt, kellele ja mida ma saaksin veel pakkuda, et ta õpiks uusi asju ja tunneks, et teda usaldatakse teatud asjade otsustamisel jne. Ning ka meeskondlike probleemide (suhete tasandil) tegelemiseks tuleb juhil töötajatele/meeskonnale lähemale minna.

Inimestega töö tähendab emotsionaalset lähedust

Nagu näha, eeldab inimestega töö oma kabinetist (otseses ja kujundlikus tähenduses) väljumist ja inimestele lähemale jõudmist. See on aga paljudele juhtidele liiga ebamugav. Eriti sellist tüüpi juhtidele, kes on harjunud rohkem spetsialisti rolliga ning tehnilise tööga – nad ei taha inimestega tegelda, vaid nad eeldavad, et inimesed tulevad iseenda, oma vajaduste ning tööga piisavalt hästi toime. Jah, tulevadki! Aga selleks, et nende võimekus maksimaalselt kasutusele meeskonna ühiste tulemuste nimel võtta, ei piisagi võib-olla nendele tööülesannete ja töövahendite kätteandmisest, vaid nende tegeliku motivatsioonini jõuda.