Holarhia – kas uus võlurohi juhtimises?

Sõna “hierarhia” ei tekita kelleski küsimust, millega tegemist (eriti endise ENSV ajastu inimestes muidugi). Mis on aga sinu esimesed mõtted, kui kuuled sõna “holarhia”?

Loomalik juhtimine

Aastatuhandeid ei olnud vaja isegi hierarhiat, sest suuremaid ning väiksemaid inimgruppe (loomade hulgas on see alati nii olnud, ja ka jääb) juhtisid füüsiliselt kõige tugevamad “isendid”. Kui keegi nendele vastu hakkas (mida aeg-ajalt ikka prooviti), siis tänu oma füüsilisele tugevusele surus juht nad lihtsalt maha, halvemal juhul tappis nad ülejäänud grupile näitamiseks, et igasugune vastuhakk lõppeb halvasti.

Sellise loomaliku juhtimise miinus on aga see, et see võimaldab juhtida suhteliselt väikest gruppi inimesi – kelleni juht reaalselt oma hirmu ja jõuga ulatub. Mida teha aga inimestega, kes on sinust näiteks 100 km kaugusel – kuidas neid juhtida, kuidas neid panna sinule kuuletuma?

Hierarhiline juhtimine

Sellele küsimusele vastabki hierarhia ehk käsuliin. Hierarhilises süsteemis ei olegi vaja otse kedagi karistada ja temani ulatuda, vaid tuleb luua enda alluvuses olevate “võimukandjate” armee, kes teevad seda sinu eest. Selline lähenemine võimaldab juhtida ka inimesi samadel alustel tuhandete kilomeetrite kaugusel.

Seda lähenemist on kasutatud aastasadu ka ettevõtetes, ning vähemalt 99% äriorganisatsioonidest kasutab seda ka täna – tippu on pandud juht, kes ei pruugi olla kõige võimekam, andekam ja nutikam, aga ta saab tänu temale ülevaltpoolt antud võimule nõuda, käskida ja karistada hierarhias temast allpool olevaid inimesi teatud eesmärkide saavutamise tagamiseks. Sellel on aga oma miinused.

Nimelt hierarhias ei ole oluline alluvate teadmised (pigem tasub alluvaid näidata endast rumalamatena, sest muidu ohustavad nad sinu kõrgemat positsiooni) ja nendelt tuleb ära võtta ka võimalus otsustada (pigem tasub nad teha abituteks käsutäitjateks, sest see tagab võimu).

Paljude tänaste organisatsioonide igapäevaelu on hierarhia (juhtkonna käskude täitmise) elluviimine, mitte missiooni ja visiooni elluviimine. Töötajad tunnevad sellistes organisatsioonides end sageli ressursina, kes täidavad ülevalt poolt tulevaid käske ise liialt kaasa mõtlemata ja arvamust avaldamata, sest nad on väsinud sellega kaasnevatest probleemidest.

Mõned juhid naudivad sellist võimu, teised aga teadvustavad probleemi, aga ei oska ka midagi ette võtta. Nad teavad, et nendel on tublid töötajad, kes võiksid ettevõtet päriselt aidata, aga tänu hierarhiast tulenevatele piirangutele on osad nendest muutunud “õpitud abituks”. Mida teha?

Holarhiline juhtimine

Ettevõtja Brian Robertson (vt tema TedX ettekannet hoalrhiast) on üks pioneeridest, kes hakkas puudulikule hierarhiale alternatiive otsima. Ja ta jõudis holarhiani! Holarhia ei ole hierarhia vastand selles tähenduses, et puudub süsteemsus (teatud mõttes on seal kainemõistuslikku süsteemi isegi rohkem), vaid see vastandub hierarhiale hoopiski palju sügavamal tasandil:

a) holarhia võtab ära hierarhilise süsteemi “võimukandjatelt” põhjendamatu võimutsemise võimaluse;

b) holarhia delegeerib otsustamise (võimu) töötajatele muutes õpitud abituses funktsioneerivad “palgasõdurid” isemõtlevateks inimesteks, kes saavad ka ise väga hästi aru, milleks ettevõte on loodud (mis on meie “suur eesmärk”, missioon, tähendus) ja missuguseid rolle meeskond eesmärkide saavutamiseks vajab (“me ei vaja tiitleid, vaid teatud funktsioonide täitjaid meeskonnas”).

Holarhiale üleminek ei pruugi olla aga juhtide jaoks lihtne ja mugav, sest esimese sammuna kaotaksid juhid oma autoritaarse võimu – juht ei saa enam käskida ja otsustada ainult seepärast, et tema on tiitli järgi juht.

Kuidas käituksid sinu töötajad, kui sul poleks enam rollivõimu?

Selle kinnituseks tee läbi selline mõtteeksperiment, kus sa lähed esmaspäeval tööle ja sina ning su töötajad teavad, et sul pole enam nende üle rollivõimu (sul on ainult isiklik mõjuvõim, veenmisvõim, inimlik mõjutus). Sa ei või nendelt enam nõuda ja käskida, vaid sa pead nende ettepanekutele vastu argumenteerima, neid päriselt ära kuulama – olgu selleks siis tööalased küsimused ja lahendused, tööaeg, töötamise koht, sinu suhtlemise stiil, käitumine juhina (tiimiliikmena) jne.

Kujuta samuti ette, et töötajad ei karda enam sulle tagasiside andmist (sh kriitilist), sest nad teavad, et sul puudub nende karistamiseks või kättemaksmiseks võim – kuni tagasiside on konstruktiivne, pead seda aktsepteerida ning konstruktiivselt vastama ning sisuliselt diskuteerima. Kuidas sa ennast selles olukorras tunneksid? Esimene mõte võiks olla muidugi, et mitte midagi ei juhtu, kõik jätkub vanaviisi. Jah, võib-olla! Aga võib-olla ka mitte – võib-olla ei kuulaks sind enam mitte keegi!

Mis on alternatiiv? Holarhiline juhtimine tugineb arusaamisel, et kõikidel inimestel on meeskonnas teatud funktsioon, mille eest nad vastutavad. Näiteks raamatupidaja funktsioon on sisestada ostuarveid. Raamatupidamisosakonna juhataja funktsioon on aga koordineerida osakonna tööd, motiveerida töötajaid, tegeleda meeskonnatunde loomisega jne. Selle funktsiooni täitmiseks ei vaja inimene “juhti”, kes talle korraldusi jagab ning nende täitmist jälgib, sest inimesed on ise piisavalt targad selleks.

Seetõttu ongi konkreetse funktsiooni eest vastutaval isikul täielik otsustusvabadus, kuidas ta selle funktsiooni meeskonnas ära täidab. Mitte ühelgi isikul meeskonnas (ka juhil) ei ole õigus teisele meeskonnaliikmele öelda, mis on õige või vale, vaid tõstatada ainult soovi korral koosolekul küsimus, kas kellegi käitumine või tema tulemused täidavad ikka parimal moel seda funktsiooni. Nagu Brian Robertson ütleb: oma rolli/funktsiooni täitmiseks peab olema inimesel täielik vabadus – ta võib absoluutselt kõige üle ise otsustada, va sellised tegevused, mis on eraldi meeskonnas kokkuleppeliselt keelatud.

Ja sama kehtib ka juhi kohta – kui kellegi funktsioon on tegelda tiimiliikmete arendamise ja motiveerimisega, võivad tiimiliikmed küsida avalikult, kas see isik ikka täidab seda rolli? Sageli on see funktsioon küll juhil olemas, aga paljud juhid ei täida seda, vaid keskenduvad spetsialistina lihtsalt oma tööülesannetele.

Võimu detsentraliseerimisega tekib töötajatel rohkem vastutust

Holarhia üks suuremaid tugevusi on funktsioneeriva ja hajutatud võimudünaamika tagamine meeskonnas, millega paljud klassikalised tiimid hädas on. Nimelt kipub igas meeskonnas mõni nö pahalane olema, kes käitub ebaviisakalt ja isekalt või kelle suhtlusstiil tiimi suhtes ruineeriv on (nähvamised, sarkastilised kommentaarid või lihtsalt passiiv-agressiivne vaikimine).

Kuna klassikalistes meeskondades on juhile antud võim selliste isikutega tegelemiseks (aga nad ei tegele sellega), kipuvad ülejäänud meeskonnaliikmeid seda vaikides tolereerima (sest ei taheta suhteid rikkuda), mistõttu võivad meeskonnad pikalt selliselt koostöökriisis olla.

Holarhias on olukord aga teistsugune. Kuna siin ei ole klassikalises tähenduses juhti (kelle peale vaikides “loota”), ja pahalase käitumine segab teistel reaalselt oma töö tegemist, tekibki hajutatud vastutus ning inimesed hakkavad pead liiva alla peitmata pahalasele vastu. See tagab oluliselt selgema ning läbipaistvama meeskonnakultuuri, kiirendab probleemide ja konfliktide lahendamist, ning ka ühiste eesmärkide kiirema saavutamise.