Kuidas oma töös “nurgeliste” juhtidega hakkama saada?

Me elame infoajastul, kus igasugune teadmine on “tugev valuuta”. Eriti kõrgelt on hinnatud muidugi teadmine, mida on võimalik teaduslikult valideerida – tulemusi mõõta ja neid taasesitada.

Sellest tulenevalt on ka meie ühiskonna haridussüsteem valdavalt üles ehitatud uute teadmiste omandamise, ja vähem vanast teadmisest loobumise peale. See kehtib nii meie laste kui ka täiskasvanute arendamise kohta.

Lastele õpetatakse paljuski tuupimise kaudu “uute teadmiste” omandamist, lootes, et see aitab nendel paremini oma igapäevaeluga tulevikus toime tulla. Ja erandiks ei ole muidugi ka täiskasvanud, sh juhid, kelle arendamisel väärtustatakse rohkem uue omandamist, mitte vanast loobumist. Kas see on aga alati kõige efektiivsem lähenemine?

Info moodustab osa meie identiteedist

Kas oled kunagi olnud sünnipäevapeol, kuhu on juhtumisi sattunud väga oma vaadetest kinni hoidev inimene?

Tüüpiliselt avaldub see nende inimestega suhtlemisel, mis kipub olema veidi nurgeline ja ettevaatlik – iga oma mõttega “lööd” justkui vastu teise inimene “nurka”, mida ta kohe oma seisukohtadega “parandama” hakkab. See muudab kogu vestluse ja õhkkonna veidi plahvatusohtlikuks, sest iga sinu lause või küsimus kipub justkui pinget tekitama, mis pole aga üldse sinu kavatsus.

Kui konstruktiivne on vestlus sellise inimesega? Kui palju on “õhku ning ruumi” sellises vestluses uute, innovaatiliste ideede tekkeks? Ja kui palju kulub sinu energiat selleks, et hoida vestlust rajal, laskmata sellel minna vaidluseks ja võistlemiseks?

Jah, selline vaade paistab meie poolt. Aga missugusena paistab see teise – jah, sellesama nurgelise – inimese poolt vaadatuna? Kas tema teab meie kannatusi temaga vesteldes? Usutavasti mitte!

Tõenäoliselt ei saa ta üldse aru, et ta oma jäikuse ning “seisukohakindlusega” kogu peolaua pinges võib hoida. Tal ei pruugi olla õrna aimugi sellest, et teised lihtsalt kohanevad temaga “nurkadega” ja teevad head nägu, et õhtuga ühele poole saada.

Kas mitte ei näita kirjeldatud olukord seda, et mõnikord võivad “omandatud teadmised” (sh arvamused) küll inimese enda silmis ta teistest kõrgemale tõsta, aga samas sotsiaalses mõttes üsnagi palju probleeme tekitada?

Võib-olla seepärast ütlevad ka psühholoogid, et kõrge IQ’ga inimesed sageli oma elus väga edukad ei ole, sest nende madal SQ ehk sotsiaalne intelligentsus pärsib koostööd teiste inimestega (ilma milleta aga on raske edukaks saada).

Lihtne oleks muidugi see, kui saaksime sellistele sõpradele, tuttavatele või töökaaslastele enda muret nendega seoses väljendada. Kahjuks pole see päris elus aga väga lihtne, sest info ja teadmised on muutunud osaks nende identiteedist – nad just tänu sellele ennast nii tähtsa ja targana tunnevadki (nende arust teavad nad veidi rohkem kui teised). Kui sellistele inimestele püüda oma seisukohti avaldada, tundub see nendele isikliku rünnakuna, mistõttu tekibki nendel tugev vastureaktsioon. Ja just seda me nende nurgelisuse ja kaitses olemisena tajumegi.

Mida peale hakata “nurgelise juhiga”?

Sünnipäevapidu, kus eespool kirjeldatud ebateadlik ja nurgeline sugulane kohal on, kestab mõned tunnid. Ja pärast seda ei pea temaga suhtlema võib-olla terve aasta. Igaüks kannatab selle ära!

Mida teha aga olukorraga, kus selline inimene on meeskonnas, või lausa juht? Sellisel juhul võib tema ära kannatamine muutuda väga pikaldaseks, kas pole? Ja öelda seda talle ikkagi ei saa, sest nii nagu võtab sugulane seda isikliku rünnakuna, teeb seda ka töökaaslane või juht.

Nii võibki juhtuda, et meeskonda tekivad “elevandid” – kellegi käitumised ja isiksuseomadused, mis teisi küll väga häirivad, aga nendest rääkida keegi (vähemalt avalikult) ei julge. Nii teevad ka seal inimesed head nägu, püüavad võimalikult vähe üksteisega kohtuda ning keskenduvad rohkem oma isiklikule tööle.

Töö saabki tehtud, aga meeskonna kogu potentsiaali niimoodi ära ei kasutata. Ja lõppkaotajaks ei ole siin töötajad, vaid tegelikult meeskonna juht.

Just seepärast peaks juht ka esimesena endalt küsima, kas ja kui tugevad võivad olla minu “nurgad”, mille vastu mu meeskond küll ennast regulaarselt ära lööb, aga (igaks juhuks) mulle sellest midagi ei ütle.

Hea juht ei tegele ainult uue omandamise, vaid ka vanast loobumisega

Muidugi on oma indentiteediga (mõned nimetavad seda ka egoks) tegelemine väga tundlik teema, sest me oleme sellega täielikult samastunud. Siia kuuluvad ju lisaks lihtsalt õpitule ka meie väärtused, põhimõtted, vaated, hoiakud jms.

Kui keegi neid kahtluse alla seab, tundub meile, et kahtluse alla seatakse meid ennast – meil on tunne, et meid ei aktsepteerita ning armastata sellisena, nagu me oleme. Aga just seda me alates lapsepõlvest ju otsinud oleme.

Seepärast tasubki ennetada “nurgeliste suhete” tekkimist igas elusuunas – nii suhetes oma partneri, laste, sõprade, päritolupere kui töökaaslastega. Praktikas tähendab see eneseteadvustamise arendamist ehk enese ja oma käitumiste mõju neutraalset kõrvalt jälgimist.

Läbi selliste vaatluste loome esmalt ruumi suhtesse iseendaga, ja seejärel kandub see üle ka suhetesse teiste osapooltega.

Ruumi loomine suhtesse iseendaga tähendab automaatselt kõigega samastumise lõpetamist, mis muidu meile nii “kallis ja omane” tundub olevat – meie mõttemustrid, maailmavaade ja põhiseisukohad, emotsionaalsed reaktsioonid jms. Lõpetades nendega automaatse samastumise tekib esmalt ruumi küsimusele, kas need avaldavad mulle ja minu suhetele positiivset või negatiivset mõju?

Avastades mõne oma “lemmikmõtte või -reaktsiooni” negatiivse mõju mõnele suhtele (pinge suhtes, arusaamatused, raske koostööd teha jms), võib edasi liikuda küsimusega “Kas ja mida saaksin sellises olukorras teisiti teha?”.

See ei pruugi veel tähendada, et hakkangi kohe teisiti käitumine (muutumine on ego kõige suurem hirm!), vaid alguses piisab ka lihtsalt alternatiivide olemasolu teadvustamisest.

Niimoodi võime jõuda ühel hetkel ka vanast loobumise ehk reaalse muutumise juurde. Ja seda täiesti vabatahtlikult, midagi endas vägivaldselt alla surumata. Lihtsalt läbi teadvustamise ning taipamise.

Ka vanadest juhtimispraktikatest loobumine võib väärtuslik olla

Oma igapäevatöös kohtun juhtidega eelkõige juhtimiskoolitustel, kus “vanast kinnihoidmise vs uue õppimise” dünaamika hästi välja paistab.

Nimelt satub koolitustele väga palju juhte, kes ei suuda mitte midagi koolitusest kaasa võtta, sest nad ei ole valmis vanadest juhtimise paradigmadest ja juhtimisharjumustest lahti laskma. Ka need on muutunud nende identiteedi osaks, ja nendest loobudes kaotaksid nad justkui midagi iseendast.

Usutavasti on ka see üks põhjustest, miks muudatused organisatsioonides sageli nii vaevalised on. Personaliosakonnad töötavad täistuuridel juhtidele uute koolituste ja arenguprogrammide otsimise ning väljatöötamise kallal, kui tegelik probleem on aga vanast kinni hoidmine. Ja kui “täisklaasiga” juhid lõpuks isegi nendesse programmidesse jõuavad, ei õpi nad sealt mitte midagi.

Sageli tulevad (mõnikord lausa saadetakse) nad sinna täiesti vastu enda tahtmist, sest nad tunnevad, et nendel pole mitte midagi uut enam õppida. Ja nendel on täiesti õigus – enne uue omandamist peaks esmalt vanast loobuma! Kuidas panna juhti aga loobuma osakesest iseendast – oma juhtimisalasest identiteedist?

Kolm sammu vanast loobumise kaudu uue õppimiseks

Usutavasti on eespool kirjeldatud põhjustel muutumine elus meie kõikide jaoks keeruline – nii abikaasa, lapsevanema, sõbra kui ka töökaaslase rollis. Aga see on võimalik.

Esimeseks sammuks ongi eneseteadvustamise arendamine.
See tähendab iseenda suhtes kolmanda isiku positsiooni võtmist, ja seeläbi enda käitumiste ja selle mõju neutraalselt vaatlemist. Oluline on siin tähele panna, et endast mõtlemine ei ole sama, mis iseenda teadvustamine. Iseendast mõtlevad kõik inimesed – ka nurgelised inimesed  teevad seda (võib-olla isegi ehk liiga palju, sest just mõttes nad ju end kõikide teiste vastu kaitsevad).

Teiseks sammuks on ruumi loomine.
Lihtsalt öelduna tähendab see vabatahtlikult iseenda poolt iseenda käitumiste ja seisukohtade kahtluse alla seadmist. Kui keegi teine “meid kahtluse alla seab”, järgneb sellele (vähemalt alguses) tüüpiliselt vastureaktsioon. Kui hakkame aga iseennast kahtluse alla seadma, võib tagajärjeks olla pigem segadus ja kurbus. Nimelt võime hakata teadvustama enda käitumisi ja nende sellist mõju, mida kunagi tegelikult kellelegi teha ei ole soovinud.

Kolmandaks sammuks on uue integreerimine.
Olles iseenda negatiivseid külgi läbi näinud, võime mõnedest oma harjumuspärastest mõttemustritest, emotsioon-reaktsioonidest ja käitumistest loobuda. Lihtsalt selleks, et vaadata, kas ja kuidas alternatiivid samas olukorras toimiksid. Ning kui mõni alternatiiv mõjub positiivselt, tasub see pikemalt kasutusele võtta.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kas oled koostöös teiste juhtidega kohanud “nurgelisi” tüüpe, kellega on raske suhelda?

2) Kas oled arvestanud võimalusega, et teiste vaatest oled just sina see nurgeline tüüp (nii sinu kolleegide kui alluvate)?

3) Mida saaksid omalt poolt teha selleks, et oma võimalikku nurklikkust vähendada? Tagasisidet küsida? Ennast ja oma käitumist lihtsalt kõrvalt veidi rohkem jälgima hakata?