Ka juht peab tööst rõõmu tundma, mitte pidevas puudusteadvuses elama

Kas teie organisatsioonis saavad tavaliselt juhtideks nõrgad, keskpärased või tugevad oma ala spetsialistid? Usutavasti on vastus lihtne – selleks saavad tugevad oma ala eksperdid, kellel on nii iseendale, kui ka oma tööle ja tulemustele kõrged nõudmised. Vastasel juhul poleks ta ju spetsialistina tippu jõudnud.

Kuidas mõjuvad aga sellised hoiakud meeskonnale, kelle tulevaseks juhiks see tippspetsialist saab (eriti, kui ta kasvab välja oma meeskonna seest)? Mis standardite alusel hakkab juht hindama oma uusi töötajaid – kas mitte nende järgi, millega ta hindas ennast varasemalt spetsialistina?

Usutavasti küll! Kas aga keegi suudab nendele standarditele ja ootustele ka vastata? Kui jah, siis miks ei olnud juba varasemalt kõik tema senised kolleegid sama ambitsioonikad ja edukad nagu tema?

Kirjeldan antud juhul lõksu, mida olen paljude meeskondade ja juhtide puhul märganud, ja millesse paljudel juhtidel oht sattuda on. Selleks on „standardite ja ootuste lõks“, mille tulemuseks on juhtide läbipõlemine, suhete jahenemine meeskonnaga (sest töötajad tajuvad juhi rahulolematust) ja lõpuks ka sellest tulenev tulemuste nõrgenemine (koostöövaim ja pühendumus ühistele eesmärkidele langeb).

Nagu on erinevad inimesed, on ka nende võimed

Kui kõik töötajad oleksid olnud sama võimekad, ambitsioonikad ja edukad nagu juhiks saanud spetsialist, poleks ka see isik varasemalt spetsialistina nii silma paistnud. Inimesed on lihtsalt erinevad – nii nende võimed, ambitsioon kui ka motivatsioon. Seda tuleb lihtsalt teadvustada, ja sellega ka leppida (isegi juhina).

Kui nüüd juht hakkab aga oma värsketelt töötajatelt nõudma iseenda sarnaseks muutumist, võib ta põrkuda kivimüüriga. Asi ei pruugi olla selles, et töötajad ei tahaks anda endast parimat (Gallupi sõnul soovib endast parima tööl anda koguni 88% inimestest), vaid nende sisemine motivatsioon, maailmavaated ja võimed lihtsalt ei pruugi seda toetada.

Kui juht seda ei teadvusta, hakkab ta varem või hiljem tundma oma meeskonna suhtes rahulolematust – tema standardid on ju kõrgemad, aga meeskond nendele ei vasta. Järelikult on nendel midagi viga!

Kas juht peaks siis oma nõudmistelt järele andma? Ma isiklikult arvan, et juht ei peaks oma ootusi vähendama, vaid nende täitmisele teise nurga alt lähenema. Võib-olla ei suuda need inimesed teha arenguhüpet, küll aga ette võtta arenguteekonna. Mis on nende erinevus?

Arenguhüpe tähendab, et täna olen selline, ja homme olen selline. Arenguteekond tähendab oma sisemise motivatsiooni kasutamist punktist A punkti B jõudmiseks.

Nende kahe peamine erinevus seisneb töötaja sisemises seisundis. Arenguhüppega kaasneb sageli stress ja hirm, ning seda eriti juhul, kui arenguhüpet ootab meilt keegi teine (näiteks juht). Sellises olukorras ei pruugi olla meil sisemisi ressursse hüppe sooritamiseks, aga me püüame kellegi teise ootustele vastata. See võib viia läbipõlemiseni.

Arenguteekonna puhul on aga meie sisemiseks seisundiks motivatsioon. Sisemise motivatsiooni kasutamiseks peab mul tekkima huvi tegevuse vastu ja ma pean tundma ennast positiivselt/optimistlikult punktist A punkti B jõudmise osas. Kuidas aga sisemine motivatsioon ja optimism üles leida?

Juhi ülesanne on toetada töötajat tema arenguteekonnal

Siin tuleb mängu juhi roll. Eksperdid ütlevad, et inimest motiveerib palga kõrval 4 asja (sisemised motivaatorid, intrinsic motivation): hästi toimiv meeskond, tegutsemisvabadus, töö tähendus ja eduelamus.

Just neid nelja, aga eriti kahte viimast saab juht kasutada selleks, et tekitada töötajas huvi ja motivatsiooni enda arendamiseks ja seeläbi ka rohkem juhi ootustele/standarditele vastamiseks.

Selleks võiks juht kasutada süsteemselt neid 3 sammu:

1) Õpi oma töötajaid paremini tundma, et teada saada nende sisemised motivaatorid – mis nendele palga kõrval veel korda siin töötades läheb?

2) Väärtusta, tunnusta ja märka positiivseid asju, mida töötaja juba hästi teeb – kiida ja täna tiimi ning töötajaid individuaalselt pisikeste asjade eest (ära oota läbimurdeid);

3) Muuda töötaja edu ja saavutused mõõdetavaks, et tekiks eduelamuse kogemus – tähista ja juhi tähelepanu pisikestele võitudele ja saavutustele, ning aita sõnastada uusi sihte ning eesmärke.

Kirjeldatud 3 sammu kaudu tabab juht kaks kärbest ühe hoobiga:

a) Juht hakkab märkama rohkem asju, mis on meeskonnas juba hästi, mis võimaldab tal endal ka oma tööst rohkem rõõmu tunda – tema teadvusseisund muutub puudusteadvusest eduteadvusesse;

b) Töötajad hakkavad rohkem tundma, et nende tänast panust juba märgatakse ja väärtustatakse, mis tekitab nendes rohkem positiivset suhtumist organisatsiooni, juhti ja ühistesse eesmärkidesse muutes lihtsamaks ka nendele pühendumise.