Kas ainult porganditest piisab ehk kuidas ennast ja oma alluvaid tegelikult motiveerida?

Mis on esimene mõte, mis sul pähe tuleb, kui kuuled sõna “motivatsioon”? On see suurem palk (ehk rohkem “porgandeid”?), ilusam kontor, vähem tööd, või hoopis sagedased reisid eksootilistesse paikadesse (ühe keskmise Eesti ettevõtte enamus kliente võiks ju seal elada)?

Iga inimene käsitleb motivatsiooni iselaadi – mis ühe jaoks võib väga motiveeriv olla, võib kellegi teise täiesti külmaks jätta, ning vastupidi. Selge on aga see, et mida motiveeritumad on firma töötajad, seda paremini firmal läheb. Sageli alustatakse firma juhtimist kasumist ja klientidest, kuid tegelikult saab äri ju alguse seal töötavatest inimestest. Ilma inimesteta on firma vaid kirje äriregistris.

Missugune operatsioonisüsteem sind juhib?

Daniel H Pink ütleb oma raamatus “Edasiviiv jõud”, et igal suurel süsteemil on teatud tüüpi operatsioonisüsteem, mis kõiki teisi süsteeme töös hoiab. Sama kehtib ka selle süsteemi kohta, mis meid tööl käimas hoiab. Nii nagu erinevatel arvutitel võivad olla erinevad operatsioonisüsteemid (Windows, Mac OS X, Linux), on ka inimestel töö tegemiseks erinevad operatsioonisüsteemid. Mida selgem sa oma operatsioonisüsteemi suhtes oled, ja mida enam sa märkad enda alluvuses töötavate inimeste operatsioonisüsteeme, seda enam tunned sa oma tööst ise rõõmu, ja oskad seda pakkuda ka oma meeskonnale.

Viimased paarsada aastat on juhtivaks tööalaseks operatsioonisüsteemiks olnud “tasud ja karistused”. See on motivatsioonisüsteem, mis tõstab esikohale kõikvõimalikud välised motivatsioonitegurid, mis peaksid inimesi tööl hoidma. Seda operatsioonisüsteemi võib nimetada Motivatsioon 2.0 (M 2.0) (Motivatsioon 1.0 tagab meie ellujäämise – toit, puhkus, seks jm).

Tööstusrevolutsiooni käigus õigustas M 2.0 end täiesti, sest töösturid suurtes tehastes vajasid inimesi, kes tegid nendele etteantud töö ära ning said selle eest kokkulepitud tasu. Mida enam tasu suurendada, seda kiiremini inimene liini taga oma käsi liigutama hakkas.

Viimaste aastakümnete uuringud on näidanud aga, et ühiskond ning ärikeskkond on tänaseks muutunud. Sajad testid ning praktilised katsed erineva valdkonna töötajatega on esile toonud uue mõõtme inimeste motivatsioonis. Need uuringud näitavad, et mida enam loovust ja intellektuaalset panust ametikoht eeldab, seda sagedamini M 2.0 lähenemine (ainult välised motivatsioonitegurid) alt veab. Miks?

Motivatsioon 3.0

Ungari taustaga Ameerika tunnustatud psühholoog Mihaly Csikszentmihalyi avastas oma pikaajaliste uuringute tagajärjel huvitava vastuolu. Nimelt, kui inimestelt küsida, mis neid õnnelikuks teeb ja millal nad ennast hästi tunnevad, annavad paljud vastuseks tegevused nagu puhkamine, sõpradega jutustamine, TV vaatamine jne. Ehk siis tegevused, mil meie aju puhkab.

Reaalajas läbi viidud uuringud (inimesed pidid suvalise intervalliga seadistatud piipariheli peale fikseerima, mida nad hetkel teevad ja kuidas nad end tunnevad) näitasid aga vastupidist – inimesed tundsid end õnneliku, motiveeritu ning inspireerituna hoopis tegevuste käigus, mis nõudsid nendelt teatud laadi pingutust. Mida enam see pingutus vastas inimeste võimetele ülesandega hakkama saada, seda paremini inimene end selle käigus tundis. Csikszentmihalyi nimetas selle seisundi “vooseisundiks”.

Vooseisundis toimub inimese teadvuses “nihe”, mis parimatel juhtudel päädib täieliku iseenda ning ajataju kadumisega. Ehk oled sa isegi seda tundnud mõne hobi või muu tegevuse käigus, mil tegevus haarab sind täielikult ning sinu tähelepanul ei ole enam mitte millelegi muule ruumi. Ühel hetkel märkad lihtsalt, kuidas aeg on lennanud ja sa oled saanud valmis millegagi, mille üle sa tõeliselt rõõmu tunned.

Enese vooseisundisse viimine on Motivatsioon 3.0 vundament. Kui M 2.0 käigus tekitab juht inimeses motivatsiooni palga suurendamise või hirmutamise (“kui sa nii ei tee, siis juhtub see”) kaudu, siis M 3.0 käigus motiveerib inimest eelkõige konkreetne tegevus või tööülesanne ise. Ta saab tegevusest endast teatud tüüpi rahulolu ja naudingut. Psühholoogid nimetavad seda sisemise motivatsiooni tärkamiseks.

Sisemise motivatsiooni tärkamine

Mitte kunagi ei saa öelda, et inimene kasutab rangelt ainult M 2.0 või M 3.0. See ei ole võimalik. Esiteks juba seetõttu, et ilma M 2.0 komponentideta jääks inimene nälga. Seetõttu on väga oluline teadvustada, et sisemise motivatsiooni tärkamiseks peab inimene saama palka, mis on õiglane ning mis võimaldab tal end ära elatada. “Õiglus” tähendab antud kontekstis organisatsioonipsühholoogide sõnul eelkõige seda, et palk on võrdväärne konkreetses ettevõttes ning tööjõuturul tervikuna samalaadset tööd tegevate inimeste palkadega. Kui need kaks tingimust on paigas, võivad juhid rohkem tähelepanu hakata pöörama M 3.0 aspektidele, mis võimaldavad inimesel oma sisemist motivatsiooni stimuleerida ja seeläbi oma tulemusi oluliselt parandada.

Mida siis juht saab selleks teha? Kuidas aidata inimestel töö juures vooseisundisse jõuda? Daniel Pink on seda küsimust aastaid uurinud, ning jõudnud kolme komponendini, mille kaudu me saame iseenda ja oma alluvate sisemist motivatsiooni äratada. Need komponendid on “autonoomia”, “meisterlikkus” ja “tähendus”.

Autonoomia

Psühholoogid ütlevad, et igal inimesel on sisemine kompass, mis teda juhatab. Mida enam me võimaldame inimesel tema sisemist kompassi kasutada, seda motiveeritum ta on. Just seepärast ütlevad paljud edukad juhid: “Minu ülesanne on leida õige inimene, ja siis tema tee pealt eest astuda. Kui see inimene aga tunneb, et ta vajab mind tema motiveerimiseks, ei ole see õige inimene”.

Autonoomia tähendab vähemat või rohkemat vabadust otsustada oma tööaja, tööülesannete, töö sooritamiseks kasutatavate tehnikate ning töökaaslaste üle. Kõlab absurdsena, jah? Esimese hooga kindlasti. Ei saa eeldada, et ühel päeval juht kõik need tegurid töötajate otsustada jätab, kuid üha enam edukaid firmasid üle maailma proovib nendesse teguritesse autonoomiat tuua.

Näiteks võib tuua ühe tarkvarafirma Ameerikas, mis läks üle ROWE (Result Only Work Environment – ainult tulemustel põhinev töökeskkond) töörežiimile, mille käigus on töötajatele antud täielik vabadus otsustada, millal, kuidas ja kellega ta oma tööeesmärgid täide viib. Missugused on ettevõtte tulemused peale ROWE’le üleminekut? Plahvatuslikult kasvanud.

Nagu paljud uuringud on näidanud, soovivad inimesed sisimas ennast teostada ja nendes on olemas sisemine hasart midagi ära teha. Mida enam inimesed tunnevad, et nendel endil lubatakse ennast teostada, seda motiveeritumad nad selleks on. Seetõttu on vaja leida õigete tööülesannete peale sobilikud inimesed, ja siis nende tee pealt eest astuda. Las nad teevad imesid.

Meisterlikkus

Teine sisemise motivatsiooni komponent on meisterlikkus, mis viitab faktile, et kõik inimesed soovivad meisterlikkuse suunas liikuda. Ja kui nad milleski meisterlikkuse saavutavad, siis tunnevad nad end selle kasutamise käigus eufooriliselt – nad jõuavad vooseisundisse, mida paljud inimesed kirjeldavad tõeliselt õndsa ja inspireeriva olevat.

Põhimõtteliselt on juhil kaks võimalust – kas alluvad enesele kuuletuma sundida, või nad kaasata. Lõpptulemus võib olla sama – inimesed teevad oma töö ära -, kuid see, kuidas inimesed end töö tegemise käigus tunnevad, ja kuivõrd motiveeritud nad parima tulemuse saavutamise suhtes on, mõjutab otseselt ettevõtte pikaajalisi tulemusi.

See on koht, kus M 2.0 täielikult alt veab. Kuni inimest motiveerida ainult ülesande sooritamiseks näiteks ühekordse lisatasuga, ei huvita inimest tegevus ise absoluutselt. Kogu tema tähelepanu on ju suunatud sellele, mida ta lisatasuga ette võtab. See võib kaasa tuua lohaka ning sageli ka “haltuura” tegemise. Kui aga inimene tunneb end tööd tehes sisemiselt motiveerituna, inspireerituna ning kaasahaaravana, on kogu tema tähelepanu tegevusel ning selle eduka sooritamise kaudu saadaval sisemisel rahulolul.

Juhi ülesanne on märgata, kuidas tema alluva võimed tööülesannetega kooskõlla viia. Mida täpsemalt see õnnestub, seda suurem on tõenäosus, et inimene jõuab vooseisundini, mis omakorda käivitab temas sisemise motivatsiooni.

Tähendus

Sisemise motivatsiooni kolmas komponent on tähendus ehk töö mõtestamine. Mida olulisemana inimene oma tööd tajub, seda motiveeritum ta seda tehes on.

Kaks gümnaasiumi koristajat võivad oma tööst mõelda kahel täiesti erineval viisil. Ühe jaoks on tema tööks laste tagant prügi koristamine, teise jaoks aga laste harimine (sest puhas õpikeskkond on vajalik, et lapsed end koolis hästi tunneksid). Kaks inimest, kes teevad identset tööd, kuid kumb on neist motiveeritum? Kas see, kes mõtleb hommikul, et pean minema jälle seda prügi kokku korjama, või see, kes mõtleb hommikul, et täna on tal jälle võimalus 500 lapsel targemaks saada?

Tähenduste andmine ei ole oluline ning üliefektiivne enesemotiveerimise viis ainult töö juures, vaid ka eraelus. Me peame tihti sooritama tegevusi, mida me teha ei viitsi ning mis tunduvad meile mõttetud. Kui me ei saa neist aga ka loobuda, ongi võimalus sellele tegevusele uue nurga alt vaadata – anda sellele uus tähendus.

Sul on vaja iga päev nõusid pesta, aga ei viitsi? Ära mõtle seda tehes nõude pesemisele, vaid sellele, kuidas sinu pere seetõttu end paremini tunneb ja kuidas sa saad puhaste nõude peal järgmise ülimaitsva toidu serveerida?

Ei viitsi triikida? Ära mõtle triikimisele, vaid sellele, kuidas sa ise või sinu pereliige soliidse särgiga tööle läheb, ning seal seetõttu paremini hakkama saab?

Ei viitsi trenni teha? Mõtle selle peale, kuidas sa end pärast trenni tunned (mitmed uuringud kinnitavad, et me tunneme end peale trenni nagu peale seksi (see on ju üsna mõnus tegelikult)). Või kujuta ette, kuidas sa tänu südamele antavale koormusele 30 aasta pärast ikka veel nooruslik ning elujõuline oled.

Kõik tähendused on meie endi peas. Ükskõik, mida me teeme, anname sellele oma peas tähenduse. Kui sa seni oled tundnud, et miski, mida sa teed, on mõttetu, oled sellele ise mõttetu tähenduse andnud. Muuda see oma peas ära, ning sa võid märgata, kuidas see tegevus sinu jaoks palju meeldivamaks muutub.

Kas sina juhina oled mõelnud, miks sinu ettevõte loodud on? Ma mõtlen päriselt loodud? Ei, see ei ole loodud kasumi teenimiseks, sest see ei teeniks ühtegi senti, kui see ei lahendaks mõnda kliendi probleemi. Keskendu sellele, kuidas sinu ja sinu alluvate töö teiste inimeste elu paremaks muudab. Sina oled juht, kes peab ise eelkõige õiget tähendust kandma – vastust küsimusele, miks te tegelikult igal hommikul kontorisse lähete? Kui sinu alluvad näevad, et sina oled pointist aru saanud, ja julged seda ka välja öelda, leiavad õiged tähendused üles ka sinu alluvad. Sellisel viisil aitad sa nendes äratada sisemist motivatsiooni, mis paneb nendel silma särama ja aitab oma tööst rohkem rõõmu tunda.

2 kommentaari

  1. Asjalik