Kas töötajate palgainfo võiks olla avalik?

Olen oma töös keskendunud eelkõige 2 koolitamise suunale – inimeste juhtimine ja meeskonnatunde suurendamine. Mõlemad toetuvad aga samale sambale – usalduse suurendamisele juhi ja meeskonna (töötajate) vahel, ning usalduse suurendamisele meeskonnas.

Usaldus kui julgus olla haavatav (avatud, aus ja ebatäiuslik)

Usaldust ei käsitle ma selles kontekstis aga mitte niivõrd kindlustundele professionaalses mõttes (nt saan oma kolleegi peale tööalaselt kindel olla), vaid usaldust haavatavuse mõttes – kas saan nii juhi kui kolleegide peale kindel olla, et nad soovivad mulle ja üksteisele (meeskonnale) head, mistõttu võin end kõikidest maskidest vabastada ja jääda täielikult ausaks, avameelseks (loe: iseendaks).

Kui meeskond (sh juht) saavad päriselt jääda meeskonnas iseendaks, muudab see kõikide eesmärkide ja ka väljakutsete lahendamise efektiivsemaks. Kui meeskonnas on kindlustunne, et kõik meeskonnaliikmed soovivad meeskonnale head ja pingutavad mitte ainult isiklike eesmärkide, vaid ka (või eelkõige) meeskondlike eesmärkide nimel, võib ka suhtlus inimeste vahel palju avatumaks ja ausamaks muutuda. Kui töötaja saab kindel olla, et tema kolleegid on huvitatud eelkõige meeskonna heaolust ja edust, ja ta soovib kellelegi midagi öelda (anda kriitilist tagasisidet), võib ta seda konflikti kartmata öelda (sest seda ei võeta isiklikult). Isiklik konflikt tekib ainult juhul, kui tagasisidet saav kolleeg kaitseb enda huve, ütleja aga lähtub meeskondlikest huvidest.

Kus asetseb läbipaistvuse lagi?

Minu soovitus on paljudele juhtidest klientidele olnud lähtuda maksimaalse läbipaistvuse ja avatuse printsiibist. Ja mõned juhid ongi julgenud selle ellu viia – ning positiisved tulemused on neid üllatanud.

Probleem on selles, et kuigi juhid ei usalda töötajaid ja töötajad ei usalda sageli juhti, teevad kõik koosolekulaua taga head nägu: “Me usaldame üksteist ja pingutame sama asja nimel”. Praktikas tunnevad aga paljud juhid, et töötajad vastanduvad talle (ettevõttele), mistõttu ei saa päris kõike nendega jagada. Töötajad tunnevad aga, et tegelikult ei huvita juhti, kuidas nendel päriselt läheb, vaid ainult see, kui kasulikud nad juhile on, mistõttu ei saa nad juhtidega ka päris kõike jagada (sest ka juht võib isiklikult võtta).

Ja siit saabki alguse usalduskriis, millest keegi ei räägi, aga paljud seda tajuvad. Ja siin tuleb mängu ka palk.

Kui juht suudaks oma inimesi päriselt ühiste eesmärkide suunas innustada ja motiveerida, võiks ta (ja tegelikult peakski) avalikustama kõik osakonna või ettevõtte finantsandmed – kuidas ettevõttel päriselt läheb, kui palju kahjumit / kasumit teenitakse jne. Kuigi paljud juhid ütlevad, et see info ei huvita töötajaid, siis tegelikult ei huvita see töötajaid ainult seetõttu, et juht esitab seda kõike ainult temale kasulikus perspektiivis. Ega töötajad lollid ei ole. Nad võivad küll vahel lolli mängida, aga tegelikult saavad nad väga hästi aru, kuidas ettevõttel läheb ja missugused on selle tegelikud võimalused (kas on võimalik palka suurendada või mitte). Ning kui ongi meeskonnas inimesed, kes ei taha teatud asjadest aru saada (eitavad reaalsust, neid ei huvita suurem pilt jne), siis järelikult ei ole nad meeskonnamängijad (neid ei huvita meeskondlik (ettevõtte) toimetulek, vaid ainult isiklik heaolu) ning nendest tuleks võimalusel kiiresti vabaneda.

Läbipaistvus palkadega

Kujutame ette olukorda, kus abikaasad varjavad üksteise eest oma sissetulekut. Milleni see viib? Usalduse kriisini, tagaselja tegutsemiseni, sõbrannale /sõbrale kurtmiseni jne. Perekond ja abielu on funktsionaalne, kui seal on vastastikune usaldus ja läbipaistvus – me soovime üksteisele head, me soovime perele head ning me oleme kursis kõigega.

Miks aga tööperes see teisiti peaks olema? Miks ei võiks üks tööpere – meeskond, kollektiiv, ettevõte – lähtuda samast põhimõttest: me otsime töötajaid, kes päriselt tahavad siin olla ja meeskonna nimel pingutada. Me teame täpselt üksteise nõrkusi ning tugevusi, andeid ja puudusi – ja sellest lähtuvalt ei ole meil vaja midagi varjata. Sealhulgas ka palgatasemed võiksid olla kõikidele teada.

Minu arvates ei ole kõige suurem de-motivaator mitte madal palk, vaid ebaõiglus, kui keegi saab sama töö eest minust rohkem palka. Aga seda kohtan ma oma töös tihti. Kuna kõikidega sõlmitakse individuaalsed palgakokkulepped, tekitab see pingeid. Juhid usuvad oma naiivsuses, et info ei levi. Aga tegelikult levib. Ja selline kulisside tagune info kahjustab meeskonnatunnet ja usaldust palju rohkem.

Kui aga kõik teaksid, kuidas miski on meeskonnas tasustatud, looks see avatud õhkkonna, kus igaüks teab, mida temalt oodatakse ja kui keegi soovib rohkem teenida, peaks ta pingutama ja kõrgemini tasustatud töökoha poole püüdlema (või siis ka teiste töötajate hinnangul rohkem panustama, et samal ametil rohkem teenida).

Ärme avalikusta mitte ainult palkasid, vaid iseennast

Küsimus ei ole tegelikult palkade avalikustamises, vaid iseenda avalikustamises meeskonnas. Kuna paljud juhid, kellega oma töös kokku puutun, ei suuda oma juhi maski eest võtta, ei suuda seda teha ka töötajad.

Tegelikult ei vaja aga organisatsioonid mitte töötajaid, vaid inimesi. Inimesi oma tahtejõuga, inimesi oma loovusega, oma oskustega ja teadmistega. Kui aga sellised inimesed satuvad organisatsioonidesse, mille kultuur on rivaalitsev, salatsev ja võimutsev, peituvad inimesed oma töötaja-maskide taha ning lähevad selle kõigega lihtsalt kaasa.

Et seda muuta, on vaja muuta juhtimise paradigmat – juhist peavad saama uuesti inimesed. Inimesed ei järgne mitte juhtidele, vaid inimestele, kes neid innustada ja inspireerida suudavad. Ja kui meeskonnad muutuvad inimestest (mitte juht vs töötajad) koosnevatest gruppideks, saab rääkida kõikidest asjadest nii nagu asjad tegelikult ja miks nad niimoodi on. Sealhulgas ka palgast.