Kelle vajadused peaksid olema kõrgemal – ettevõtte või töötaja?

Sellise küsimuse küsis mõni aeg tagasi juhtimiskoolitusel üks juht. Ja täiesti õigustatult. Ta lisas: “Kõik ettevõtted luuakse lõpuks selleks, et omanikud kasumit teeniksid”. Nõus!

“Mitte ühtki ettevõtet ei looda lihtsalt selleks, et töötajatele (omanike jaoks paljuski võõrastele inimestele) töökohti luua ja nende ellu (töö)rõõmu tuua”. Samuti nõus!

“Miks ma peaksin siis juhina töötajate huvid esiplaanile seadma, kui tegelikult teavad kõik osapooled (omanik, juht ja töötajad), mis selle kõige tegelik eesmärk on (loe: kasum)?”. Jällegi nõus!

Materiaalsed ja intellektuaalsed ressursid

Kõigil kolmel juhul oli juhil õigus. Õhku jääb siiski üks suur “aga”. Ja selleks “agaks” on midagi, mida samuti alati juhtimiskoolituste alguses ütlen: “Kuigi see võib alguses nii tunduda, siis see juhtimiskoolitus ei ole selleks, et lihtsalt juhina kasvada (isiklik arengusoov) ja oma töötajate elu töö juures paremaks muuta (sotsiaalne vastutus). Lõppkokkuvõttes räägime me sellest, kuidas sina juhina kiiremini oma eesmärgid saavutaksid – sellise juhtimisstiili kaudu (loe: töötajate keskne juhtimine) on sinul võimalik oma tööd juhina lihtsamaks muuta”. Kuidas siis?

Hästi lihtsustatult võetuna kasutab juht oma eesmärkide saavutamiseks ressursse. Tal on kasutada nö materiaalsed ressursid (arvutid, seadmed, sõidukid jms) ja intellektuaalsed ressursid (töötajad). Kuigi see kõlab veidi tahumatult, on see ju tegelikult tõesti nii (ja mõne juhi suhtumises ei püüa ta isegi varjata seda, et ta näeb oma töötajaid lihtsalt talle vajaliku ressursina).

Küll aga on nende kahe ressursi vahel üks põhimõtteline erinevus – materiaalsetel ressurssidel on ükskõik, kuidas nendesse suhtutakse, kas neid märgatakse ja mida nad sellest kõigest “arvavad”. Sama aga ei saa öelda intellektuaalse- ehk inimressursi kohta, kellel alati asjade kohta oma arvamus, kes alati tunnevad midagi ja kellel oma positsioonile ja elule väga selge ootus. Ning kui juht seda erinevust ei teadvusta, ei saa ta lihtsalt kõiki oma ressursse kasutada – inimesed lihtsalt ei paku juhile nii palju, nagu nendel tegelikult pakkuda oleks.

Prooviks tagurpidi lähenemist

Eelnevat arvesse võttes võikski iga juht, kes on proovinud oma töötajaid motiveerida, aga edutult, proovida hoopiski tagurpidi lähenemist. Äkki ei tasuks üheks kuuks tõsta esiplaanile eesmärke, tegevusplaani ja tulemusi, vaid hoopiski inimesed, kellega koos eesmärgid seada, tegevusplaan välja töötada ning koos tulemuste nimel pingutada. Seda võib nimetada tagurpidi lähenemiseks selle tõttu, et juht läheneb ärilisele edule läbi inimliku perspektiivi ja inimeste tegelike vajaduste (ühegi inimese vajadus pole aidata omanike rikkust ju kasvatada).

Mida tagurpidi lähenemine võiks siis praktikas tähendada? Ehk tasuks alustada küsimusega, mida inimesed, kes täna on täitmas juhi alluvuses teatud positsiooni, tegelikult vajavad. Ehk tasub kõrvale panna iseenesest mõistetava tõe, et töötajad pingutavad ainult palga nimel (nagu masinad “pingutavad” siis, kui piisavalt kütust/elektrit nendele anda), vaid nad vajavad lisaks rahalisele kütusele ka emotsionaalset kütust. Kuid emotsionaalset kütust ei saa raha eest nendele pakkuda, vaid seda tuleb pakkuda inimliku ülekande tulemusena.

Kui see tõde on kõrvale pandud, võiks korraks pöörduda teadlaste poole küsimaks, mida inimsed siis tegelikult oma töökohalt ootavad, lisaks palgale muidugi (sest palka vajame me kõik selleks, et mugaval ära elada)? Teisiti küsides – mis on siis inimeste sisemised motivaatorid, mille rahuldamine tekitab nendes sisemist põlemist (kütust)?

4 sisemist motivaatorit ehk sisemise kütuse allikat

Daniel H. Pink on oma raamatus “Edasiviiv jõud” antud teemat põhjalikult käsitlenud väites, et rahaga tuleb motiveerida ainult neid töötajaid, kes tegelikult seda tööd teha ei taha. Ülejäänud inimesi käivitab midagi sisemist, ja raha on nendele nö boonuseks. Ta toob välja 3 sisemist motivaatorit, millele oma kogemuse põhjal lisaksin neljanda:

1. Vajadus iseseisvuse järele (ing k autonomy)
   Paljud inimesed on mugavustsoonis ja nendele ei meeldigi ise liialt otsustada ja selle eest vastutada. Minu soovitus – vabane sellistest inimestest. Sul on vaja juhina inimesi, kelle puhul sa tead, et nad on oma tööst huvitatud ja sa saad neid usaldada. Kui sul on meeskonnas sellised töötajad, saad neid läbi nimetatud motivaatori ka käivitada – näidates nendele, et sa usaldada neid, sa lõpetad nende üle valitsemise, nende kontrollimise ja nende eest töö ära tegemise võid avastada, kuidas inimeste silm üha enam särama lööb.
   
2. Vajadus eduelamuse/huvitava töö järele (ing k mastery)
   Teiseks loomulikuks inimvajaduseks on tunda, et olen edukas. Sõltumata, kas tööl või kodus, meile meeldib hakkama saada, läbi lüüa ja asju ära teha. Sinu kui juhi võimalus on selle pakkumise kaudu ka oma töötajatel töö juures silm säramas hoida. Ning taaskord – kui sinu meeskonnas on inimesed, kes ei olegi enam huvitatud edukas olemisest, on aeg anda nendele võimalus proovida kätt kuskil mujal, kus nad isiklikult tunnevad, et eduelamus on nende jaoks oluline.
   
   Eduelamust saab eelkõige pakkuda läbi regulaarse tagasisidestamise. Kui sa sõnastada aasta alguses töötajale eesmärgid ning aasta otsa temaga ei kohtu arutamaks, kuidas tal läheb – kas ta on olnud edukas -, võib üsna kiiresti inimene sisemise motivatsiooni kaotada. Siin on sinu võimalus – näita talle, et ta on edukas! Ja kui sulle tundub, et ta ei ole edukas, siis näita talle võimalusi, kuidas ta saaks edukas olla.
   
3. Vajadus olla oluline ning vajalik (ing k purpose)
   Kolmandaks sisemiseks vajaduseks on töö mõte, selle sügavam tähendus. Paljud töökohad on kahjuks oma olemuselt väga igavad, kuna nendes puudub tähendus. Jah, loomulikult võiks öelda, et igaüks on oma õnne sepp, aga sina ju juhina vajad oma töötajate sisemist põlemist. Seetõttu tasub kaaluda ka selle sisemise motivaatori kasutamist. Kuidas siis tekitada inimeses tunnet, et sa oled vajalik ning kasulik? Eks ikka talle seda öeldes – teda tunnustades, näidates tema töö seoseid suuremate eesmärkidega, tuues esile tema rolli ning tähtsust meeskonnas ja organisatsiooni tervikuna.
   
4. Vajadus kuuluda ägedasse seltskonda
   Juba lapsest alates soovime läbi käia ägedate inimestega. Kooliajal oli usutavasti ka sinu klassis olemas nö ägedate (populaarsete) kamp ning sellesse pääsemine tundus olevat “eluvõimalus”. Juba seal olles tundsid end natukene erilisema ja tähtsamana. Ja selles olemine võis tekitada soovi ka pingutada selle nimel, et seal püsida.
   
   Mis siis pani meid pingutama? Eks ikka kuuluvustunne. Mõtle korraks kõige ägedamate ettevõtete ja töökohtade peale, mis sul esimesena pähe tuleb. Äkki on selleks mõni vinge tehnoloogiafirma, millest palju räägitakse – Taxify (nüüdne Bolt), TransferWise, Skype (kunagi oli vist ägedam kui praegu). Või näiteks mõni asutus või ettevõte, mis teeb tõesti olulist asja ühiskonnas – Toidupank, mõni ministeerium. Misiganes töökoht sulle pähe tuli, võib see tekitada sinus tunde, et sinna kuuluda oleks äge. Ja just seda saabki juht motivaatorina ning inimeste käivitajana ära kasutada.
   
   Miks siis mõned ettevõtted tunduvad sellised, millesse kuulumise nimel tõesti oleks valmis pingutama? Sest seal on juhid kujundanud sellise kultuuri. Missugune kultuur on aga täna sinu meeskonnas? Ja kas sa üldse näed ennast vastutavana selle kultuuri loomise eest?

Sisemine motiveerimine ei ole raketiteadus

Nagu näha, ei ole sisemise põlemise tekitamine raketiteadus. Selleks tuleb vaid mõnda vaatenurka enda sees kohandada ja hakata rohkem vaatama nende inimeste silmade kaudu, kes päriselt tulevad igal hommikul tööle selleks, et sina juhina edukas saaksid olla. Ehk pole sa niipidi mõelnud, aga tegelikult on see ju tõde. Olgu selleks 4 inimest või 40 inimest, aga nende eduka töö tulemusena võid ka sina edukaks saada.

Just seepärast ütlesin ka artikli alguses, et asi pole selles, et sina juhina peaksid arenema, vaid selles, et sina juhina saad inimeste kesksema lähenemise kaudu ise edukam olla. Selleks tuleb aga veidi tähelepanust “Eesmärgid – Tegevused – Tulemused” lähenemisest edasi liikuda “Eesmärgid – INIMESED – Tegevused – Tulemused” lähenemiseni.