Hooaja lõpumõtisklus: “Mis on inimeste juhtimine ja miks sellest nii palju räägin ning kirjutan?”

Käes on 1. juuni, mis tähistab paljude koolitajate jaoks hooaja lõppu (suvel on koolitusmaastikul sarnaselt ajakirjanduselegi “hapukurgihooaeg”). See hooaeg oli muidugi mitte ainult koolitajatele teistsugune, vaid kogu Eestile, kogu maailmale.

Ja seda muidugi põhjusel, et usutavasti jääb meile pikaks (või koguni igaveseks) meelde reede 13.märts 2020, kui Eestis eriolukord välja kuulutati. Aga aega on möödunud, suvi on kätte jõudnud ning loodetavasti millegi sellisega enam kunagi me kokku puutuma ei pea.

Kirjutan juba 12 aastat samadel teemadel

Kui sa oled olnud pikemalt Motivaatori blogi lugeja, võib olla sul mõnikord tekkinud küsimus, miks ma ikka juhtimise teemadel nii palju kirjutan? Ja mida ma ikkagi selle kõigega öelda tahan?

Aus vastus on see, et nii nagu ma 2008.aastal avastasin enda jaoks kirjutamise kui ühe eneseväljendusviisi, teen seda tänaseni. Kuna olin ise tol ajal oma eluga veidi pahuksis ja raskustes, otsisin väljapääsu. Seetõttu kirjutasingi unistuste/eesmärkide elluviimisest, elust rõõmu tundmisest (õnnelik olemisest) ja iseendaga rahus elamisest – just need oli asjad, mida tollal oma elult ootasin ja mille nimel pingutasin.

Täna, enam kui 10 aastat hiljem, kirjutan tegelikult samadel teemadel, aga rohkem töökontekstis, sest me veedame nii suure osa ajast töö juures. Ning kui töökoht ei paku inimesele võimalust oma unistuste/eesmärkide elluviimiseks, tööst rõõmu tundmiseks ja iseendaks jäämist, võib öelda, et ta on 40 kõige väärtuslikumat aastat (25 – 65 eluaastat) oma elust ära raisanud.

Töötaja vastutab, aga juht võimaldab neid eesmärke täita

Muidugi võib öelda, et iga inimene vastutab ise oma unistuste täitmise, õnnelik olemise ja iseendaks jäämise eest. Küll aga mõjutab ja võimaldab otseselt keskkond, kus inimene viibib, nende eesmärkide täitmist. Ja see omakorda toob sisse juhtimise mõõtme.

Alles täna hommikul sain ühelt lugejalt kirja, kes kurtis muret oma juhi pärast. Nimelt küsis ta nõu, kuidas seda kõike, millest Motivaatoris kirjutan, oma juhile selgeks teha. Ja ta ei ole ainukene, kes kirjutab – olen viimaste aastate jooksul vähemalt 10 inimeselt selliseid küsimusi saanud. Kõik töötajad soovivad leida töökohta, mis võimaldab nendel eespool mainitud 3 eesmärki täita: isiklikke unistusi ellu viia, igapäevaselt tööst rõõmu tunda ning samas võimalust iseendaks jääda.

Enamus töötajaid on valmis ka oma töökoha nimel pingutama, vähemalt alguses. “Vähemalt alguses” selles tähenduses, et nad näevad sageli üsna kiiresti pärast tööle asumist, et keskkond ja juhtimine ei võimalda rõõmu tunda, iseendaks jääda (oma tunnetes ja mõtetes aus olla) ning isiklikke eesmärke ellu viia. Miks? Sest kõik tiirleb organisatsiooni vajaduste, ja juhi eesmärkide ning isiksuse ümber.

Ja kuigi keegi pole mulle seda ülesannet andnud, olen võtnud ise enda ülesandeks nendel teemadel kaasa mõelda, uurida ekspertide seisukohti selle kõige kohta (juhtimisalased uurimustööd, raamatud), erinevate meeskondadega erinevaid lähenemisi ja muudatusi katsetada, ning seeläbi parimad praktikad välja sõeluda ja juhtidele välja pakkuda. Ja neid siis ka Motivaatori blogis jagada.

Need 5 juhtimislikku tegevust aitavad neid eesmärke täita

Oma töös ei tugine ma ühelegi kindlale juhtimisteooriale või mudelile, vaid kasutan erinevaid lähenemisnurki ning kombineerin neid intuitiivselt. Hetkel usun siiralt, ja seda on kinnitanud paljud praktiseerivad juhid, et nende 5 juhtimisvõtte kasutamine aitab töötajatel ühelt poolt nii enda eespool mainitud 3 eesmärki täita, ja seeläbi suurendab nende huvi ja valmisolekut ka organisatsioonile ning juhile rohkem pakkuda.

Oma tänaste teadmiste juures julgen öelda, et hea juhtimine tähendab:

1) Töö mõtestamist ja tähenduse loomist
Nagu sõna “tähendus” viitab, näitab see juhtimistehnika, mida töötaja töö kellegi jaoks tähendab. Paljudele töötajatele tähendab nende töö ainult palga teenimist. Ja selle nimel nad pingutavadki (loe: teevad ära hädavajaliku).

Ja samas on see juhtide suurim mure – töötajad teevad ära ainult hädavajaliku, et palk välja teenida. Aga see on nende tänane töö tähendus, ja keegi pole ka proovinud seda ju muuta.

Kui palk hetkeks kõrvale panna, tähendab tegelikult iga töötaja tööpanus klientide, organisatsiooni, meeskonna ja juhi jaoks palju enamat. Tänu tema panusele saavad kliendid on tooted/teenused kätte. Tänu tema panusele saab organisatsioon neid tooteid/teenuseid pakkuda. Tänu tema panusele saab juht oma osakonna panuse üldpotti lisada. Ja tänu tema panusele saab meeskond ühtselt funktsioneerida.

Ja siin tuleb juht mängu. Juht on isik, kes saab töötajale tema töö suuremat tähendust meelde tuletada ning tema motivatsiooni seeläbi suurendada. Tundes end vajaliku, väärtustatu ja kaasatuna juhi, meeskonna ja klientide jaoks on töötajal ka lihtsam leida energiat oma töö nimel pingutamiseks.

2) Eduelamuse tekitamist ja tagasiside andmist
Kõik inimesed ei soovi küll karjääri teha ja end arendada, küll aga soovivad kõik inimesed edukad olla (oma töö ja eluga hästi hakkama saada). Selleks aga vajab inimene tagasisidet. Nii nagu koolis mõõtsid meie hinded meie edukust (õppeedukus) ja spordis tulemus, vajame ka töö juures objektiivset või subjektiivset tagasisidet selleks, et end edukana tunda. Ning seeläbi rohkem pingutada.

Kahjuks aga ei tunne inimesed end töö juures sageli edukana, sest nad ei saa piisavalt tagasisidet. Juhid eeldavad, et töö ise annab inimesele tagasisidet – on ju aasta lõpus arenguvestlustel kõikidele nende aasta eesmärgid kätte antud. Ja sellest peaks piisama. Aga ei piisa! Lihtsalt oma töö tegemine ei ole piisavalt põnev ja arendav, et see meie sisemise motivatsiooni käivitaks.

Ka siin tuleb mängu juht. Hea juht on see, kelle mõtteviisiks on aidata töötajatel nende juurest lahkuda parema ning edukamana võrreldes saabumisega. Selle juhtumiseks on aga vaja läheneda töötaja edule ning arengule süstemaatiliselt – 1:1 vestlused, tulemusvestlused, regulaarne tagasisidestamine.

3) Suhete arendamist ja üksteise tundmaõppimist
Iga juhi keskne tööülesanne on oma töötajatega suhete arendamine ja nende tundmaõppimine. 30 aastase tippjuhi kogemusega ning raamatu „Tõhus juht“ autor Mark Horstman ütleb, et oma inimeste tundmaõppimine ja suhete arendamine peaks moodustama juhi tööfookusest 40 protsenti, sest see lihtsustab koostööd: keeruliste vestluste pidamist, vajalike otsusteni jõudmist, probleemide ja konfliktide lahendamist ja vastastikuse tagasiside andmist. Miks nii?

Kujuta ette olukorda, kus 15 täiesti võõrast inimest kohtuvad ja peavad hakkama ühe projekti nimel töötama. Me võime ette kujutada seda võõristamist ja ebamugavust, mis algselt selles grupis on. Kuna inimesed ei tunne üksteist, ei julge nad sõna võtta, ideid pakkuda, arvamust avaldada ja üksteisele tagasisidet anda – kõik on ettevaatlikud, hindavad olukorda ning püüavad kuidagi kohandada.

Miks peaks tööalases meeskonnas olukord teistsugune olema? Jah, seal pole inimesed nii võõrad üksteisega, aga pelgalt formaalsete ja tööalaste suhete hoidmine meeskonnas hoiab siiski õhkkonna piisavalt ametliku, mis võib takistada emotsionaalse avatuse (psühholoogilise turvatunde) ning julguse tekkimist. See aga on hädavajalik selleks, et meeskond hästi tööle hakkaks.

Seda protsessi peaks eest vedama juht. Just tema peaks olema isik, kes esmalt enda kaitserüü ja maski maha heidab, ning inimesena juhi maski/rolli tagant välja tuleb. Ainult see käik võimaldab ka teistel meeskonnaliikmetel oma autentsuses ja eheduses olla. Ning ajapikku tekib ka usaldus, mille tulemusena inimesed rääkima hakkavad. Et see aga juhtuda saaks, on vaja tunda oma töötajate vastu huvi, ning seda mitte ainult tööalases tähenduses, vaid nende kui inimeste vastu.

4) Töötajate võimustamist
Eksisteerib mõtteline iseseisvuse skaala, mille ühes otsas on sõltuvad töötajad ja teises otsas on iseseisvad töötajad. Sõltuvad töötajad on õpitud abituses, sest nad on harjunud ise mitte otsustama (valima) ja seeläbi mitte vastutama. Selle asemel on nad alati juhiseid saanud juhilt, mis on nendel halvemal juhul ära võtnud ka (kastist väljas) mõtlemise võime.

Iseseisvad töötajad on adekvaatsed inimesed, kes saavad 3 olulisest asjast aru:

1) Milleks see meeskond loodi – mis on ühine eesmärk?

2) Milleks neid meeskonda värvati – kuidas minu panus aitab ühist eesmärki saavutada?

3) Kus lähevad meeskonnas piirid – mida võin ise otsustada ja mida pean juhilt küsima/kooskõlastama?

Kui juhil on rohkem sõltuvaid töötajaid, teeb ta kogu aeg osaliselt oma töötajate tööd. Kui juhil on rohkem iseseisvaid töötajaid, võib ta kontorist ära minna teades, et vajadusel võtavad töötajad temaga ühendust.

Siiski on oluline teadvustada, et vastavate töötajate tekitamisel on juhil väga oluline roll. Kui juht on endine spetsialist, kes on harjunud kõike otsustama ja kõigega kursis olema, võtab ta töötajatelt võimu (väe) ära. Ja see võib isegi juhtuda eelmise juhi käe all olnud väga iseseisvate töötajatega – nähes, et uus juht armastab võimu ja kontrolli, loobuvad nad üha enam enda iseseisvusest ning muutuvadki ajas „õpitud abituks“.

Efektiivne juht võimustab aga oma töötajaid. Võimustamine tähendab oma töötajate iseseisvuse ja otsustusvabaduse detsentraliseerimist teades, et ise kõike otsustades piirab juht kogu meeskonna potentsiaali ära oma ajumahuga.

5) Meeskonnakultuuri arendamist
Kui juht soovib luua edukat meeskonda, tuleb tal tegelda ja vastutada meeskonnas evitava kultuuri eest. Meeskonna allkultuure on väga palju – suhtlemiskultuur (sõbralik vs vaenulik, avatud vs kinnine), koosoleku kultuur (juht räägib vs kõik räägivad), võimukultuur (juht otsustab vs meeskond koos otsustab) jne -, ja kõikide nende kogusumma avaldab otsest mõju sellele, kas meeskond oma eesmärgid saavutab või mitte.

Kahjuks on aga paljudes meeskondades kaootiline meeskonnakultuur. See avaldub erinevate vaadete ja arusaamistega inimeste (töötajate) püüdes koostööd teha, aga paratamatult hakkavad nende isiklikud „kultuurid“ (uskumuste süsteemid) põrkuma ning pingeid tekitama. Ja kui juht ei võta siin eestvedaja rolli, võib muidu väga suure potentsiaaliga meeskond varjusurma vajuda.

Meeskonnakultuuri arendamine tähendab meeskonnas selgete piiride seadmist, ühiste meeskondlike põhiväärtuste ja kokkulepete sõnastamist, ning ka nende täitmise jälgimist. Kahe esimese osaga tulevad hästi toime ka nõrgad juhid – lihtne on asju kokku leppida, neid protokollida ning e-maili teel meeskonnale laiali saata.

Oluliselt keerulisem on aga nende kokkulepete ja väärtuste täitmise nõudmist (vastutavana hoidmine), sest sellega kaasnevad ebamugavad vestlused, enesekehtestamine ja mõnikord isegi konfliktid ning konfrontatsioonid. Kas aga on võimalik teisiti ühte inimgruppi tulemuslikult juhtida?

Aitäh sulle kaasa kulgemise eest 2019-2020 hooajal.
Kohtumiseni augustis!