Kaks juhtimisalast paradoksi, mille teadvustamine aitaks juhtidel oma meeskondi motiveerida

Sellest mõne aasta tagusest CV Keskuse uuringust selgus, et ainult 26% töötajatest soovitab oma tööandjat mõnele oma tuttavale. Ja lisaks tuli välja, et oma otsest juhti soovitab mõnele oma tuttavale ainult 29% ehk vähem kui 1/3 töötajatest.

Huvitav, kuidas küll need numbrid töötajate motivatsioonile ja pühendumusele, ja seeläbi ka tööandja tulemusi mõjuvad – kas pigem parandavalt või kahandavalt?

NÕRK JUHTIMINE SUURENDAB PALGAKULUSID

Nagu CV Keskuse juht Henry Auväärt viidatud artiklis mainib, sunnib Harvard Business Review hinnangul ettevõtte nõrk juhtimiskultuur sageli maksma töötajatele 10% kõrgemat palka (sest muidu ei oleks keegi nõus seda taluma). See teadmine on hea täiendus Edasis varem ilmunud artiklitele (nt see), kus olen palju analüüsinud mitterahaliste motivaatorite tähtsust palga kõrval ja selle mõju töötajate motivatsioonile.

Siit ilmnebki üks oluline juhtimisalane paradoks: 

„Kuigi juhid kurdavad, et töötajad keskenduvad oma töös (ja enese motiveerimisel) liialt palganumbrile, kasvatab nende enda poolt pakutav nõrk juhtimiskvaliteet töötajate palgaootust (töötajad ootavad juhi tolereerimise eest rahalist kompensatsiooni)“.

Antud olukord tekib väliste (rahaliste) ja sisemiste (mitterahaliste) motivaatorite tasakaalu puudumises, mistõttu tajub ja teadvustab töötaja ainult materiaalsete tähtsust ja olemasolu.

Nimelt ei teadvusta „inimene tänavalt“ organisatsiooni tööle sattudes alguses selle organisatsiooni poolt pakutavaid sisemisi (mitterahalisi) motivaatoreid, milleks on üldjuhul juhi poolt hästi toimima pandud meeskond, piisavalt tegutsemisvabadust pakkuv juht, väärtustatuse tunnet tekitav juht ja regulaarselt eduelamusi tekitav tagasisidet andev juht. Kuna üldjuhul minnakse tööle eelkõige raha teenimise vajadusest, teadvustatakse eelkõige oma sissetuleku suurust ja kõik lisanduv mitterahaline (mis ajas ilmnema hakkab) on boonuseks.

Mis aga siis, kui lisanduvat ei ilmnegi? Mis siis, kui ka 6 kuud hiljem tunneb töötaja ikka veel, et sellel töökohal ongi tema ainukeseks töömõtteks palga teenimine – midagi muud eelmises lõigus mainitust ta lihtsalt ei taju?

Veelgi hullem, mis siis, kui ta tunneb hoopiski nende negatiivset mõju – meeskonnatunnet lõhkuv juht, liialt kontrolliv juht, väärtusetuse tunnet tekitav juht ja kritiseeriv juht?

Et seda pikaajaliselt tolereerida, hakkab töötaja mõttes oma negatiivsetele tunnetele rahalist hinnasilti külge riputama, öeldes mõttes juhile: „Kui sa soovid, et ma sellist sisekliimat, töökorraldust ja juhtimist talun, pead mulle selle emotsionaalse ebamugavuse materiaalselt kompenseerima“. Ja siit täiendav 10% palgaootus tekibki.

KUIDAS ESIMEST PARADOKSI ÜLETADA?

Muidugi juhid seda üldjuhul niipidi ei näe. Nemad on hoopis töötajale ja tema ajale ning oskustele hinnasildi külge pannud, milleks on tööjõuturul sellise tööjõu eest makstav palk (vastavalt palgaturu uuringule). Ja nende hinnangul on see piisav, et töötaja organisatsiooni saabudes endast seal maksimaalse annab.

Töötaja poolt see aga nii olla ei pruugi, sest enamik töötajatest ei tunne kunagi, et talle tema hinnangul õiglast palka makstakse. Seetõttu on tal alati mõningane „reserv“ jäetud, mille ta on valmis kasutusele võtma ainult juhul, kui ta näeb, et tema panust päriselt hinnatakse.

Siin juhi võimalus lasubki – proovi eespool mainitud mitterahalistele motivaatoritele rohkem tähelepanu pöörata ja sa võid märgata, kuidas sinu töötajad sinu ootustele ja meeskonna vajadustele rohkem tähelepanu pöörama hakkavad. Ja seda ilma 10% lisapalga ootuseta!

69% JUHTIDEST VÄÄRTUSTAB TÖÖTAJAD, AGA VÕIKS TUNNUSTADA ROHKEM

Samast uuringust tuli aga välja ka mitu väga positiivset fakti.

Näiteks ütles 70% vastanutest, et nende otsene juht on oma valdkonna tugev spetsialist (mida sageli juhid ise peavad kõige olulisemaks juhtimislikuks funktsiooniks), ja selle kõrval 69% ütles, et nende otsene juht väärtustab oma töötajaid. See on ju väga hea tulemus!

Samas tekitas küsimusi sellele järgnev lõik, mille kohaselt ei tunnustavat juht oma töötajaid piisavalt ja ei suutvat ka oma juhtimisstiiliga innustada töötajaid paremaid tulemusi saavutama.

Huvitav vastuolu, kas pole? Ühelt poolt tunnevad töötajad, et neid väärtustatakse, aga teiselt poolt tunnevad puudust tunnustusest ja innustusest. Milles võib asi olla?

Kindlasti ei saa nendele tulemustele ühest „diagnoosi“ panna, aga senise kogemuse baasil julgen spekuleerida, et need 69% töötajatest, kes tunnevad oma juhti töötajaid väärtustavat, tunnevad, kuidas juht hindab nende isiklikku tööalast panust meeskonna ja organisatsiooni tulemustesse. Sageli võib selleks olla juhi kohalolu, tähelepanu töötaja tööle ning tulemustele, aga ka avatud ning „sõbramehelik“ suhe ja meeskonna huvide kaitsmine organisatsioonis.

Selle taustal ootaksid aga töötajad rohkem personaalset (emotsionaalset) tunnustamist ja innustamist, mis eeldaks aga konkreetsemaid tagasisidestamise meetodeid juhi poolt. See viibki meid teise põneva juhtimisalase paradoksini, millega oma töös palju kokku puutun:

„Juhid nimetavad üheks oma suurimas juhtimisalaseks väljakutseks töötajatele tagasiside andmist (kuna väidetavalt ei tahtvat töötajad tagasisidet kuulda). Samas töötajad nimetavad juhtide suunal suurimaks puuduseks liiga vähest tagasiside andmist oma töötajatele“.

Selline olukord on tekkinud usutavasti põhjusel, et osapooled defineerivad tagasisidet veidi erinevalt – kui töötajad peavad tagasiside all silmas pigem positiivset tunnustamist ja märkamist, siis juhid peavad tagasisidestamise all üldjuhul silmas töötaja puudustest ja vigadest rääkimist. Siin jõuame taas tasakaalu puudumiseni positiivse ja negatiivse tagasiside vahel, nagu ka eelmise paradoksi puhul puudus tasakaal rahaliste ja mitterahaliste motivaatorite vahel.

Nimelt on PhD Marcial Losada avastanud positiivne-negatiivse suhtarvu, mille kohaselt on inimrühm teovõimeline, kui nende omavahelises suhtluses on positiivse järelmõjuga suhtlust minimaalselt kolm korda rohkem võrreldes negatiivse järelmõjuga suhtlusest.

Äritiimides oli see tase lausa 6:1- nimelt saavutasid 60 suurorganisatsiooni juhtkonna baasil läbiviidud uuringus oma strateegilised eesmärgid kõige kiiremini need juhtkonnad, kus oli see suhtarv just 6:1. Kriitiline lagi läks aga 11:1 tasemelt, kus alates ei julgetud grupis enam üksteisele kriitilist tagasisidet anda, ning nende tulemuslikkus taas langes.

Tulles tagasi tagasiside paradoksini võibki segaduse põhjuseks olla positiivse ja negatiivse tagasiside tasakaalu puudumine. Enda kogemusel julgen öelda, et töötajad ei kurda mitte 3:1 või 6:1 suhtarvu puudumise üle, vaid 1:1 suhtarvu puudumise üle – nad ei kuulegi juhilt kunagi midagi positiivset, küll aga ootavad juhid, et nad avasüli kõik kriitilise vastu võtaksid. Aga mis siis, kui see polegi töötajate valik, vaid nende psüühika lihtsalt ei võimalda 0:1 positiivne-negatiive suhtarvuga töökeskkonnas optimaalselt töötada, rääkimata enesemotiveerimisest ja pühendumisest?

KUIDAS TEIST PARADOKSI ÜLETADA?

Meeskonnakoolitustel viime läbi tagasiside harjutusi, mille käigus kasutame 2:1 positiivne-negatiivne tagasiside suhtarvuga harjutust – iga tiimiliige peab teisele ütlema kaks asja, mida ta töökaaslase juures tunnustab (positiivne), ja ühe sõbraliku soovituse tulevikuks („negatiivne“). Selline kahe positiivse tunnustusega tagasisideharjutus töötab väga hästi, tasakaalustades juba oluliselt „sõbraliku soovitusega“ kaasnevat hirmu ning ebamugavust.

Omalt poolt julgustan juhte sarnaseid harjutusi ja meetodeid kasutama ka ilma koolitajate juuresolekuta. Näiteks on heaks viisiks igal meeskonnakoosolekul välja tuua 1 positiivne asi, mille eest tiimi viimase nädala jooksul tunnustada. Või näiteks võtta eesmärgiks igal koosolekul ära märkida ühe töötaja kohta midagi positiivset (seda tehes jälgi, et kuu jooksul iga su töötaja saaks ära märgitud).

Selliste viisidega soodustad positiivse tagasisidekeskkonna kujunemist, milles on lihtsam rääkida töötajatest ka nende arengukohtadest (kriitiline tagasiside), mis on niikuinii juhi jaoks hädavajalik. Kuni sa teed aga ainult seda – kritiseerid -, jäävadki töötajad sellistes uuringutes vähesest tunnustusest rääkima.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kas jälgid isiklikult või monitooritakse teie ettevõttes “töötajakogemust” (kliendikogemuse kõrval) – kuidas töötaja kogeb oma tänast juhti, meeskonda ja kogu organisatsioonikultuuri?

2) Kas oled täheldanud oma karjääri jooksul, kuidas madal juhtimiskvaliteet suurendab tegelikult organisatsiooni kulusid – töötajad ei ole motiveeritud, juhid ei tee omavahel koostööd, pinged meeskonnas omavahel ja juhiga, uuenduste sisseviimine on takerdunud jms?

3) Kas ja kuidas tegeled artiklis mainitud Paradoksiga #1: kas teadvustad ja kasutad teadlikult meeskonna juhtimisel ja motiveerimisel mitterahalisi motivaatoreid? Kuidas sa seda praktikas teed (muide sellest räägimegi väga põhjalikult “Tunnustava juhtimise” koolitusel)?

4) Kas ja kuidas tegeled artiklis mainitud Paradoksiga #2: kas oled täheldanud, kuidas on raske tagasisidet töötajatele anda, aga nendelt küsides ootuste kohta juhtimisel, mainivad paljud, et juhid ei tunnusta ja ei anna tagasisidet? Mida oled selleks valmis ette võtma (muide, siin võid palju ideid leida “Motiveeriv tagasiside” e-kursusest)?