Mida tähendab kultuuri joondatus juhtimisega ja kuidas seda oma meeskonnas luua?

Kas oled kunagi tundnud frustratsiooni, kui sinu pingutused meeskonna kultuuri arendamisel ei kanna vilja? Või märganud, kuidas ühe osakonna töötajad käituvad täiesti teistmoodi kui ülejäänud organisatsioon – justkui oleks tegu eraldi ettevõttega?

Need küsimused vaevavad paljusid juhte. Hiljuti kohtusin ühe tegevjuhiga, kes väljendas oma sedalaadi frustratsiooni nii: “Oleme aasta otsa pingutanud avatud suhtluskultuuri loomisega, aga mõned osakonnajuhid hoiavad endiselt infot kinni ja tekitavad segadust ning pingeid. See õõnestab lõpuks kogu meie juhtide meeskonna püüdlusi.”

Miks ühtsuse puudumine nii palju kahju teeb?

Organisatsioonid on nagu orkestrid – kui iga pillimees mängib oma meloodiat, ei teki harmooniat, vaid kakofoonia. McKinsey 2023. aasta uuring näitas midagi tähelepanuväärset – organisatsioonides, kus juhtide käitumine pole kooskõlas soovitud kultuuriga, on töötajate pühendumus peaaegu poole madalam.

Deloitte’i 2024. aasta globaalne juhtimisraport toob välja, et kultuuriliselt ühtsetel meeskondadel on 32% kõrgem töörahulolu ja 28% madalam tööjõu voolavus. Need numbrid näitavad selgelt, et ühtsuse puudumine pole ainult emotsionaalne probleem, vaid mõjutab otseselt organisatsiooni tulemuslikkust.

Miks ühtsuse loomine nii keeruline on?

Kultuur ei ole lihtsalt seinale riputatud väärtused või inspireeriv missioon. See on igapäevane käitumine, mida juhid demonstreerivad ja mida töötajad järgivad.

Sageli tekib probleem sellest, et organisatsioonidel puudub selge “põhjanael” – sügavam arusaam, miks me üldse eksisteerime. Ilma selleta on nagu kompassita metsas ekslemine – iga juht võib valida oma suuna.

Näiteks oli mul hiljuti kokkupuude ühe tootmisettevõttega, kus tegevjuht rõhutas kvaliteeti, müügijuht kiirust ja tootmisjuht efektiivsust. Kõik need väärtused on iseenesest head, aga kui need pole omavahel tasakaalus ja prioritiseeritud, tekib segadus.

Ühtse kultuuri kolm tugisammast

Aastatepikkune kogemus juhtide koolitamisel on mulle selgelt näidanud, et edukad organisatsioonid toetuvad üldjuhul kolmele põhisambal:

➢ Selge põhjanael ehk ühine eesmärk
See pole ainult missioon paberil. Põhjanael on nagu organisatsiooni DNA – see määrab, kuidas tehakse otsuseid, lahendatakse konflikte ja seatakse prioriteete. Näiteks üks tehnoloogiaettevõte seadis oma põhjanaelaks “innovatsiooni läbi koostöö”. See lihtne põhimõte aitab juhtidel otsustada, kas mingi tegevus või otsus toetab või õõnestab nende kultuuri.

➢ Järjepidev kommunikatsioon
Kultuur vajab pidevat kinnitamist ja tugevdamist. See tähendab regulaarseid kohtumisi, kus juhid saavad arutada kultuurilisi väljakutseid ja jagada parimaid praktikaid. Näiteks Gallup’i 2023. aasta uuring näitas, et organisatsioonides, kus toimuvad regulaarsed kultuuriteemalised arutelud, on töötajate kaasatus 34% kõrgem.

➢ Eeskujuga juhtimine
Juhid peavad olema valmis näitama kultuuri järgi elamist ette, mitte ainult sellest rääkima. See tähendab ka ebamugavate otsuste tegemist, kui keegi meeskonnast järjepidevalt õõnestab soovitud kultuuri. Harvard Business Review 2023. aasta uuring näitas, et 89% töötajatest peab juhi eeskuju olulisemaks kui formaalseid kultuurideklaratsioone.

Praktiline lähenemine muutuse loomiseks

Olen näinud, kuidas regulaarsed juhtide kohtumised aitavad luua ühtsemat kultuuri. Eriti hästi toimib formaat, mida üks IT-ettevõte nimetab “kultuuri kohvikuks”, mille käigus meeskond kohtub regulaarselt, et rääkida kultuuri puudutavatel teemadel (tavaliselt räägitakse ju ainult tööd ja tulemusi puudutavatel teemadel).

Võid proovida sarnast lähenemist:

1. Kohtumiste struktuur
   Kord kuus võta 2 tundi, kus juhid saavad jagada oma kogemusi turvalises keskkonnas. Näiteks üks juht alustas sellega, et tunnistas ausalt, kuidas ta ise vahel unustab olla avatud suhtleja ning selle tagajärjel tekivad meeskonnas pinged.
2. Juhtumite jagamine
   Iga juht toob ühe konkreetse olukorra viimasest kuust, kus tal oli keeruline kultuuriga seotud otsus. Näiteks kuidas ta lahendas konflikti meeskonnas või kuidas ta reageeris, kui keegi rikkus kokkulepitud väärtusi. Oluline on rääkida just päris olukordadest, mitte teoreetilistest stsenaariumitest.
3. Ühine analüüs
   Arutage koos läbi, kuidas otsus mõjutas meeskonna dünaamikat ja kultuuri. Küsige näiteks:

• Mis olid alternatiivsed lahendused?
• Kuidas see otsus peegeldas meie väärtusi?
• Mida me sellest õppisime?

4. Järelduste tegemine
   Iga kohtumise lõpus sõnastage koos 2-3 konkreetset põhimõtet või käitumisviisi, mida edaspidi järgida. Need põhimõtted saavad osaks teie “kultuurikoodeksist”.

Olen näinud, kuidas selline regulaarne praktika aitab luua ühist arusaama ja käitumismustreid. Ühel juhul nägin reaalselt, kuidas pärast kolme kuud selliseid kohtumisi hakkasid juhid kasutama sarnaseid põhimõtteid meeskonna juhtimisel, konfliktide lahendamisel jms. See ühtlus kandus edasi ka meeskondadesse.”

Mis saab, kui asjad ei lähe plaanipäraselt?

Harvard Business Review 2023. aasta uuring näitas, et kaks kolmandikku kultuurimuutustest ebaõnnestuvad just juhtide vastupanu tõttu. See on tõsine number, aga mitte lootusetu olukord.

Eriti huvitav on siinkohal MIT Sloan Management Review 2024. aasta uuring, mis uuris põhjalikult kultuurimuutuste õnnestumise tegureid. Uuring analüüsis üle 500 organisatsiooni ja leidis, et “samm-sammult” lähenemist kasutavad organisatsioonid on 3.2 korda tõenäolisemalt edukad võrreldes nendega, kes üritavad teha suuri muutusi korraga.

Miks see number on nii oluline? See näitab, et kultuurimuutuse edu ei sõltu niivõrd muutuse suurusest, vaid selle läbiviimise viisist. Järkjärguline lähenemine võimaldab inimestel kohaneda, õppida ja muutusega kaasa tulla. See vähendab vastupanu ja suurendab pühendumist.

Ühtse organisatsioonikultuuri loomine on nagu orkestri juhtimine – see nõuab selget visiooni, pidevat harjutamist ja kannatlikku tööd. Kõige olulisem on mõista, et see pole projekt, vaid pidev teekond.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Kui palju aega pühendad teadlikult oma juhtide käitumise ja kultuurilise joondumise jälgimisele? Milliseid konkreetseid näiteid märkasid viimati?
2. Kas sinu meeskonnas on juhte, kelle käitumine ei ühti soovitud kultuuriga? Mida oled seni teinud olukorra parandamiseks?
3. Kuidas saaksid luua rohkem võimalusi juhtidega kultuurilistest väljakutsetest avatult rääkida? Mis võiks olla sinu esimene praktiline samm selles suunas?