Lihtne põhjus, miks paljud meeskonnad aastaid paigal tammuvad

Kõik meeskonnad luuakse ühiselt millegi saavutamise nimel. Kahjuks juhtub aga tihti, et meeskond ei saavuta sellele püstitatud eesmärke. Tihti juhtub isegi nii, et inimesed ei teadvusta meeskonnas, et nad on MEESKOND – et nendel on ühine eesmärk ja ühine vastutus selle eesmärgi saavutamise ees. Sellised nn “meeskonnad” on tegelikult oma olemuselt lihtsalt inimgrupid, kes käivad samas kohas tööl ning nendele maksab sama asutus palka. Inimesed käivad sellistes meeskondades lihtsalt “tööl”.

Kultuuripüramiid ehk kuidas kujuneb sisekultuur

Roger Connors ja Tom Smith tutvustavad oma raamatus “Change The Culture. Change The Game” väga praktilist meetodit meeskonna sisekultuuri lahti mõtestamiseks ning selle abil soovitud tulemusteni jõudmiseks. Nad nimetavad selle Kultuuripüramiidiks (vt joonist). Olen viimase 3 aasta jooksul paljudes meeskondades ja juhtmeeskondades just selle meetodi abil meeskonnatöö toimima saanud, mistõttu jagan seda ka siin.

Vasakpoolne püramiid iseloomustab antud mudelis meeskonna tänast olukorda (“Tänased tulemused” püramiidi tipus). Parempoolne aga soovitud olukorda (“Uued tulemused” püramiidi tipus). Uuteks tulemusteks võivad olla igasugused soovitud tulemused (eesmärgid), milleni meeskond jõuda tahab – parandada müüginumbreid, parandada klienditeenindust, suurendada külmade kõnede hulka, muuta meeskonnakoosolekuid efektiivsemaks jne. Sõltumata, missuguse eesmärgi meeskond enesele võtab, kultuuripüramiid aitab selleni jõuda.

Tänaste tulemuste taga on tänane käitumine

Tänased tulemused on toonud meeskonnale tänane meeskonnaliikmete käitumine (“Tänane käitumine” püramiidi 3. tasandil), sest meeskonna tulemused on ju alati sellised, nagu inimesed meeskonnas kollektiivselt igapäevaselt käituvad. Seega, kui juht soovib meeskonna tulemusi parandada, on vaja muuta meeskonna käitumist (“Uus käitumine” parempoolse püramiidi 3. tasandil). Siin on aga sagedane komistuskivi meeskonnajuhile, kes soovib meeskonna tulemusi parandada – soovides liikuda “tänaste tulemuste” juurest “uute tulemusteni”, püüavad juhid meeskonnale lihtsalt uued käitumisnormid ette anda lootes, et meeskond hakkabki teistmoodi käituma ja nii jõutaksegi uute tulemusteni. Praktikas kahjuks aga ei lähe üldjuhul asjad nii lihtsasti, sest me kõik oleme osalenud koosolekutel ja koolitustel, kus asju kokku lepitakse (või juhi poolt meile uusi soovitusi antakse), aga hiljem ikkagi tehakse nii, nagu alati on tehtud. See näitab, kui raske on tegelikult uusi käitumisharjumusi omaks võtta.

Protsesside juhtimisest ei piisa

Nagu jooniselt näha, tähendavad kaks ülemist tasandit (käitumine ja tulemused) protsesside juhtimist. Ja just sellega suur osa juhtidest tegelebki – protsessidega. Nad seavad uusi sihte ning eesmärke, ja räägivad oma töötajatele, kuidas need peaksid käituma, et eesmärkideni jõuda, ning siis muudkui kontrollib ja juhendab oma töötajaid, et need uued käitumisnormid omaks võtaksid, aga … uusi tulemusi ei tule. Miks? Sest ainult protsesside juhtimisest ei piisa. Et inimeste käitumist muuta, on vaja jõuda sügavamale. Inimeste juhtimisega on vaja tegelema hakata.

Inimeste juhtimine tähendab inimesteni jõudmist

Paljude juhtide jaoks on inimestega tegelemine ebamugav. Muidugi on see vastuoluline, sest juhi ametikoha vastu võttes peaks iga inimene ju arvestama sellega, et temast peaks saama selle meeskonna liider ning eestvedaja, aga praktikas on väga palju juhte, kes heameelega tegelevad ainult protsessidega (eesmärgid ja töötajate käitumine + kontroll), mitte aga inimestega (nende juhtimisega).

Eespool kirjeldatud mudeli valguses tähendab inimeste juhtimine vastuse otsimist küsimusele “Mis on inimeste käitumise taga?”. Ehk siis, millest lähtuvalt inimesed teatud viisil käituvad, mis omakorda tänaste tulemusteni on viinud? Ainult selle vastuse kaudu on võimalik inimeste käitumist pikaajaliselt muuta.

Vastus on muidugi “inimeste mõtteviisid” (uskumused, tõekspidamised, arusaamised). Inimesed käituvad töö juures täpselt nii, nagu nad “õigeks peavad”. Kui sulle juhina paistab, et nad ei pinguta piisavalt, siis nende arusaamine on, et nad ei peagi pingutama rohkem (sest juht niikuinii midagi öelda ei julge). Kui inimesed ei käitu klientidega piisavalt hoolivalt, siis nende arusaamine ütleb nendele, et see on okei niimoodi käituda jne.

Et aga inimeste mõtteviiside ja uskumusteni jõuda, on vaja kõigepealt nendele lähemale jõuda. Paljud juhid eelistavad aga nn emotsionaalset distantsjuhtimist, kus ei pea liiga isiklike teemadega kokku puutuma. Isiklike vestluste asemel eelistatakse meeskondlikke, ebamugavate teemade (näiteks keegi ei pinguta meeskonnas) asemel eelistatakse töiseid (ülesanded, numbrid, tähtajad jne).

Mõtteviisid kujunevad kogemustest lähtuvalt

Ja nüüd jõuame kõige olulisema punktini kultuuripüramiidi mudelis – tänased kogemused. Nii nagu meie arusaamised kujunesid lapsepõlves välja lähtuvalt kodus saadud kogemustest (nii nagu emme-issi käitusid), kujunevad arusaamised meeskonnas välja lähtuvalt sellest, mida juht meile eeskujuks näitab. Kui juht pakub meile kogemusi, mis lubavad meeskonnas vastutöötamist, nihverdamist, õelutsemist, konkureerimist, individualismi ja üksteisele ärapanemist, siis just selliseks meie arusaamised kujunevad, ning just niimoodi me käituma hakkame, ja just sellised saavad olema ka meie tulemused.

Niipea aga, kui juht hakkab meile pakkuma teistsuguseid kogemusi – hakkab sekkuma, kui keegi ei pea kokkulepetest või tähtaegadest kinni, hakkab inimestega 1-1 rääkima, kui need ei pinguta ühiste eesmärkide nimel jne – , õpivad inimesed meeskonnas üsna kiiresti ära, mis on lubatud ja mis mitte. See hakkab muutma ajas nende uskumusi, mis omakorda hakkab mõjutama nende käitumist. Ja kui inimesed juba teistmoodi käituma hakkavad, ei ole enam kaugel ka uued (soovitud) tulemused.

Alustada tuleb alati vundamendist

Nii nagu elus ikka, peab alustama alati vundamendist. Kuigi juhi rollis on palju mugavam tegelda kultuuripüramiidi ülemiste tasanditega (protsessid, eesmärgid, käitumine), ei ole sellel pikaajalist positiivset mõju. Käed tuleb mulda suruda ja hakata tegelema kõik alumise tasandiga kõigepealt – pakkuma oma töötajatele teistsuguseid kogemusi. Selleks on aga vaja kõigepealt iseendalt juhina küsida, kas ma näitan üldse oma töötajatele head eeskuju? Kas nendel on minult midagi õppida? Kas ma soovin, et nad käituksid nii nagu ma ise käitun, või tegelikult eelistaksin nendelt teistsugust käitumist? Kuidas nad aga saaksid teistmoodi käituda, kui sina juhina nendele väärat eeskuju pakud?