fbpx

Mida tähendab individualism meeskonnas ja milleni see viib?

Mõned aastad tagasi olin läbi viimas meeskonnakoolitust ühele üsnagi tuntud Eesti ettevõttele, mille juht oli mulle mõned kuud varem helistanud ja öelnud, et ta ei tea enam, mida ette võtta. Küsisin siis, milles asi, millele ta vastas: “Meie meeskonnas, firmas, on kõik justkui olemas, et töötajatele võiks siin meeldida ja nad võiksid omavahel koostööd teha. Palgad on üle keskmise head, töövahendid on töö tegemiseks viimase peal. Kontor asub uhke hoone 7. korrusel vaatega Tallinnale. Arenguvõimalused on tänu rahvusvahelistele kontaktidele suurepärased. Ja juhid on ka hoolivad.“.

Küsisin siis uuesti, et milles asi on, millele juht vastas: Nad ei tee lihtsalt koostööd. Individuaalsel tasandil on kõik hästi ja enamus inimestest isegi ületab oma isiklikud eesmärgid, aga meil puudub professionaalne ühtsustunne ja omavaheline koostöö.

Professionaalne ühtsustunne vs isiklik ühtsustunne

Möödus 3 kuud ja käes oli päev meeskonnakoolituseks. Nagu ikka, alustasin juttu selgitustega, milleks olime kokku tulnud. Päev edenes ja enne lõunat olin sama suures segaduses nagu juht 3 kuud varem – mulle tundusid kõik töötajad väga nutikad ja toredad ning sõbralikud olevat, aga midagi oli põhimõtteliselt valesti.

Üks julge töötaja ütles isegi kõva häälega välja, kui mõttetuks ta selliseid koolitusi peab, sest tema hinnangul on kõik hästi ja meeskonnakoolitusteks pole lihtsalt vajadust. Tema sõnul täidetakse eesmärgid edukalt, raha ettevõtte jaoks teenitakse piisavalt ning inimesed on oma töökohtadega ka üle keskmise rahul. Vaatasin siis juhile küsiva pilguga otsa, mille peale juht ainult õlgu kehitas ja kaasa noogutas. Töötaja polnud öelnud midagi, millega juht nõustuda poleks saanud.

Kätte jõudis lõuna. Olime oma protsessiga veerandi peale jõunud, ees oli veel 1,5 päeva. Vantsisin siis mõttes lõunale ja vaatasin eemalt neid toredaid inimesi. Nad olidki toredad, tegid nalja, hoidsid kokku ja väljastpoolt moodustasid justkui “Dream Team’i”. Aga midagi oli valesti. Midagi oli väga valesti, millest ma veel aru ei saanud.

Arusaamine tekkis keset lõunat, kui mu pähe tekkis intuitiivselt kahe mõiste erinevus – professionaalne vs isiklik ühtsustunne. Ma vaatasin neid inimesi ja nägin nende lähedust ning ühtsustunnet. Aga see ühtsustunne oli olemas ainult individuaalsel, isiklikul tasandil. Nad olid inimestena head sõbrad ja nad hoidsid kokku … aga ainult senikaua, kuni keegi nende isiklikku heaolu töö juures ei ohustanud.

Paljudes meeskondades ongi olemas isiklik ühtsustunne, sest inimesed tõesti meeldivad üksteisele, aga sellegipoolest ei ole nad liiga altid tegema koostööd meeskondlike tulemuste parandamiseks. Miks? Sest meeskondlik koostöö võib kahjustada nende isiklikku heaolu.

“Mina, mina, mina …” kultuur meeskonnas

Teisiti öelduna paistab sellistes meeskondades läbi “mina, mina, mina …” sündroom. Ja just see sündroom oli väga sügavalt arenenud ka eespool kirjeldatud meeskonnas, kus koostööd tehakse ainult seepärast, et juhid seda nõuavad, mitte aga seepärast, et koostöösse usutakse, kuna see aitaks suuremas pildis meeskonnas kaugemale jõuda.

Sellistes meeskondades ei huvita kedagi meeskondlik tulemus, sest isiklik heaolu ja isiklikud saavutused on kõikidel esiplaanil. Kuna töötajatele on sellistes organisatsioonides loodud suurepärased võimalused individuaalseks saavutamiseks (nii rahaliselt kui karjäärililselt), ei tunne ükski töötaja vajadust meeskondlikku koostööd teha. Pigem pärsib meeskondlik koostöö isiklikke tulemuste saavutamist, mistõttu hoiaks iga töötaja võimalusel kogu oma energia ning aja oma heaolu tagamisele jättes kõik meeskondlikud mured ja eesmärgid juhi õlgadele.

Just seetõttu hakkasid ka sellel meeskonnakoolitusel inimesed rääkima, et meil ei ole ju probleeme ja kõik on hästi – jah, individuaalsest vaatenurgast oligi nendel kõik hästi. Aga kui palju teevad need inimesed omavahelist koostööd? Omavahel nii töötajatena, üksustena kui osakondadena? Vähe! Miks? Sest see pole nendele isiklikult kasulik. Isiklikult on kasulik ainult oma müüki teha ja oma hiigelpalk välja teenida. Ja kui miski seda segab / pärsib, ollakse valmis seda kohe kaitsma või ründama.

Isegi nimetatud koolitus oli nende individualistide jaoks üheks selliseks segajaks – tuleb tulla kaheks päevaks välja, mistõttu võib isiklik müük kahjustuda. Keegi ei mõelnud aga sellele, et juht ning organisatsioon ei oota ainult nende isiklikke tulemusi, vaid loodab ka omavahelisele sünergiale.

See aga ei huvitanud kedagi – töötajaid huvitas ainult see, kuidas MINU olukord paremaks või halvemaks läheb. Kõik, mis aitab MINU olukorrale kaasa, leiab kiitust ja poolehoidu. Aga kõik ideed ja ettepanekud, mis kuidagigi MINU heaolu ohustada võivad, leiavad kohe kriitika ja vastuseisu.

“Mina”-kultuuri asendamine “meie”-kultuuriga

Mina-kultuuri asendamine “meie”-kultuuriga on hädavajalik samm igale meeskonna juhile, kes soovib pikemas perspektiivis meeskonnana edukas olla. Oluline on siinkohal üle rõhutada, mis eristab meeskonda lihtsalt koos töötavast inimgrupist:

  1. Meeskonnas on kõik inimesed ÜHISE EESMÄRGI omaks võtnud
    Töötajad ei tee mitte ainult sellist nägu, nagu käime siin “meeskonna asja” tegemas, vaid nad PÄRISELT usuvad sellesse.
  2. Meeskonnas on kõik inimesed ühise eesmärgi eest valmis VASTUTAMA.
    Töötajad ei tunne, et nad on vastutavad AINULT oma ametijuhendis fikseeritud tööülesannete täitmise eest, vaid nad tunnevad olevat end vastutavad kogu meeskonna tulemuse saavutamise eest.

Just nendele kahele punktile peab iga juht regulaarselt rõhutama – alates uue töötaja värbamisest kuni iganädalaste koosolekuteni välja. Inimestes peab tekkima tunne, et nende töö ei ole valmis seni, kuni meeskond oma eesmärgi saavutab.

Tavaliselt tunnevad töötajad, et nende töö on valmis siis, kui nemad oma isikliku eesmärgi saavutavad – kui minu müüginumber on saavutatud, olen mina “võitja”; kui mina saatsin omalt poolt kirja välja ära, ei ole mina enam “süüdi”; kui minu kliendil minu vastu kaebusi pole, olen mina hea “teenindaja” jne. Kõik sellised näited viitavad samale asjaolule – inimesed tunnevad vastutust ainult oma isikliku töö eest.

Aga see ei saa nii olla! Kui sa oled osa meeskonnast, on sinu töö lõppenud alles siis, kui meeskond on oma tulemuse täis saanud (kujuta ette, et 4-mehelise sõudemeeskonna võistlusel üks meestest ootamatult telefoni scrollima hakkaks, sest talle tundub, et tema töö sai tehtud). See ei oma tähtsust, et sina oma asjad ära tegid – väga tubli, aga nüüd mine ja aita teistel ka oma asjad ära teha. Alles siis, kui kõik on oma asjad valmis saanud, võib igaüks individuaalsel (aga ka meeskondlikul) tasandil lõdvaks lasta.

Spikker juhile!

1. Nagu mainisin eespool, vajab meeskond pidevalt juhi poolset selgitamist, mis on iga töötaja tegelik töö – selleks pole oma eesmärkide täitmine, vaid meeskonna eesmärkide täitmisele kaasa aitamine.

2. Julge kiiresti sekkuda ja vastanduda sellistele töötajatele meeskonnas, kes ikka veel vastupidist arvavad. Ära pelga konflikti – näita teistele töötajatele, et sa kaitsed meeskonda ja selle eesmärki. See muudab sind tugevamaks juhiks ja näitab kõikidele õiget suunda.

3. Meeskonna sisekultuur on pikas perspektiivis olulisem kui lühiajaliselt tehnilised väga professionaalsed ja kasulikud töötajad. Kui sinu tiimis on keegi, kes sulle ja meeskonnale vastu töötab (loe: oma asja ajab), aga samas on ta väga edukas oma isiklike tulemuste täitimisel, pead sa juhina otsustama, kumb on pikas perspektiivis kasulikum – kas tema eesmärk või meeskonna eesmärk?

Meeskond koosneb inimestest, tema on aga üksinda. Kui tema üksinda individualismi meeskonnas süvendab, kandub see teistele ajas üle ning kõik hakkavad “individualismi”-kultuuri meeskonnas kandma. See takistab aga nii efektiivset juhtimist kui ka efektiivset omavahelist koostööd. Sa pead juhina julgema isegi minna nii kaugele, et nendest inimestest loobuma.

Siiski näitab praktika, et juhul, kui sellised individualistid tajuvad sinu kui juhi uut suunda – nad näevad, et sa oled meeskonna nimel valmis isegi nendest loobuma – , tekib nendes uus usk meeskonda ja nad on valmis muutuma. Just seda ongi sul juhina vaja. Üks teist peab varem või hiljem muutuma – kas tema muutub meeskonnamängijaks, või sina muutud pehmeks juhiks, kes ei julge ega oska meeskonna sisekultuuri kaitsta, sest on keegi, kellele sa ei julge vastanduda. Kumma Sa valid?

KOHTUME TAGASISIDE ANDMISE KOOLITUSEL!

Praktiline koolitus “Motiveeriva tagasiside andmine” toimub 03.11.2020.
Soodushind 199 eur + km kehtib kuni 31.10.20 (koolituse tavahind 249 + km).
 
MIDA KASULIKKU SAAD?
Arendava tagasiside andmine on paljude juhtide suurim väljakutse oma töös.
Koolitus aitab mõista tagasiside-psühholoogiat, luua tiimis tagasisidekultuuri
ja annab praktilised töövahendid tõhusaks tagasisidestamiseks.
 

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga