Miks ja kuidas meeskonnad koostööst individualismi jõuavad?

Kuigi kõiki koos töötavaid inimgruppe võib meeskondadeks nimetada, ei pruugi need inimgrupid alati meeskonnale kohaselt koostööd teha. Ehk siis teisiti öeldes on nende meeskonnatöö praktilisel tasandil väga madal – pigem ajab igaüks natukene oma asja, et isiklikud huvid täidetud oleks, ja küll siis juht või meeskond ülejäänud probleemidega tegeleb.

Kahjuks ei ole selline mõtteviis pikaajaliselt eriti elujõuline ja edasiviiv. Just see on asjaolu, mida meeskonnakoolitajana sageli inimeste ees seistes mõtlen. Kas tõesti on nii keeruline mõista, et juhul, kui meeskonnal läheb hästi, läheb ka igal selle liikmel hästi? Jah, teoorias on seda küsimust lihtne püstitada, 10 aastata tagasi Hansapangas töötades see aga nii ilmne ei olnud.

Umbes aasta tagasi sattusin lugema Patrick Lencioni raamatut viiest meeskonnatööd pärssivast barjäärist („5 Dysfunctions of a Team”), mille olemasolule igapäevatöös üha enam kinnitust leidma hakkasin. Kuigi alguses tundusid raamatus esitatud tõkked liiga lihtsad olevat, et nende kaudu tõepoolest meeskondi efektiivsemaks muuta, on see aga siiski kümnekonna konkreetse Eesti firma näitel edukalt õnnestunud. Missugused on siis need maagilised 5 meeskonna düsfunktsionaalsust, mille eemaldamisel meeskonnad tugevamaks ja tulemuslikumaks muutuvad?

5 meeskonnatöö tõket

Kuigi kõik meeskonnajuhid soovivad, et nende tiimid koostööd teeksid, näevad paljud nendest oma meeskondades aga lokkavat individualismi. Just need on olukorrad, kus juhid meeskonnatöökoolitusi tellima hakkavad. Koolituspäringud ja kohtumistel esile tõstetavad probleemid on üsnagi sarnased – kõik tundub üldiselt okei olevat, inimesed on toredad ja tublid, ning kõik saavad ka enam – vähem oma eesmärgid täidetud, aga sisemist põlemist ei ole ja omavaheline sisuline koostöö on madal. Juhid näevad, kuidas inimesed küll üldjoontes üksteisega hästi läbi saavad (eriti hästi paistab see välja kohvinurgas), kuid niipea kui juht püüab nende head omavahelist läbisaamist osakonna või firma tulemuste saavutamiseks ära kasutada, on heaendeline koostöö kadunud – igaüks vaatab olukorda oma mätta otsast ja püüab kerge skepsisega antud olukorrast maksimaalse isikliku kasu välja noppida. Ja just sellest olukorrast algavad ka Lencioni hinnangul tõkked meeskonnatöös – inimeste vaheline usaldus on lihtsalt madal.

Meeskonnatöö tõke #1. Vähene usaldus

Usalduse puudumine meeskonnas saab sageli alguse seal eksisteerivast konkureerivast keskkonnast ja vajadusest enda isiklikke huve (aga ka prestiiži, staatust meeskonnast, hirme jms) erinevatel eesmärkidel kaitsta (et rohkem müüki teha, sest siis on kõrgem palk; paremad suhted juhiga, kuna siis on suurem tõenäosus palgatõusule jms). Kuid konkureeriv keskkond (mis on sageli aktiivselt tajutav müügimeeskondades) ei pruugi olla aga ainukeseks põhjuseks, miks vastastikune usaldus langema hakkab.

Kõige laiemas mõistes tähendab usalduse puudumine meeskonnas ebakindlust selles osas, et kõik meeskonnaliikmed on üksteise ja meeskonna suhtes heatahtlikud (kõik teod ja väljaütlemised on heade kavatsustega), mistõttu ei ole vaja ühelgi meeskonnaliikmel olla kaitses ja ettevaatlik, vaid kõik võivad ennast täielikult avada ning oma nõrkuseid ja haavatavust välja näidata.

Mõtle nüüd korraks mitte teoreetiliselt, vaid praktiliselt oma meeskonna / töökoha peale. Kas sa usaldad kõiki oma töökaaslasi täielikult, olles kindel, et nad kõik on meeskonna heaolu eest väljas, mistõttu ei võta nad isiklikult ka nende suhtes tehtavat kriitikat? Kas sulle tundub, et kõik julgevad teie meeskonnas kõik asjad üksteise suhtes, ja ka juhile välja öelda, mida nad tegelikult arvavad, või jäetakse mingid asjad ütlemata, sest sellest võib tüli tekkida (või teavad inimesed, et midagi niikuinii paremaks ei lähe)? Kas teie firmas või osakonnas võtavad kõik inimesed aktiivselt ja tuliselt koosolekutest ja diskussioonidest osa, tehes ettepanekuid, olles mõnikord ka kriitiline ja isegi adekvaatselt provokatiivne (sest eesmärk on ju meeskonna edu ja heaolu)?

Kui see sinu meeskonnas nii on, oled sa üks vähestest. Puutudes igapäevaselt kokku kümnete meeskondadega ei ole ma seni kohanud ühtegi meeskonnajuhti, kes ütleks, et nende meeskond eespool kirjeldatud tingimustele vastaks. Juhid kurdavad just pigem töötajate passiivsuse üle. Samuti seda, et juhid näevad, et inimestel on miski hinge peal, mis nende motivatsiooni pärsib, aga välja seda öelda ei julgeta. Miks? Sest ei usaldata piisavalt üksteist, vaid kardetakse juhi pahameelt (mis on sageli ka põhjendatud, sest paljud juhid võtavad tagasisidet isikliku kriitikana ja käituvad ka vastavalt) ära teenida, või teiste töötajate pilkealuseks muutuda, kuna enamus töötajaid on end juhile ning firmale juba vastandanud („meie töötajad” vs „firma või juht”). Ja kui inimeste vahel ei ole 100% usaldust, kulubki suur hulk energiast ära enda huvide kaitsmisele, mis võiks ideaalis töö tegemisele, kaasamõtlemisele ja elavale diskussioonile minna. Ainult juhul, kui inimesed meeskonnas üksteist täielikult usaldama hakkavad, tunnevad nad end vabalt, on üksteisega lõpuni ausad ja avatud ning pühenduvad meeskondlike eesmärkide saavutamisele, mis aitab nendel ka isiklikud eesmärgid saavutada.

Usalduse puudumine meeskonnas on üldjuhul kahesuunaline:
1) Usalduse puudumine kolleegide suhtes, mis väljendub ebakindluses, kas kõikidel on tiimi huvid kõrgemal kui isiklikud või veab keegi siin tegelikult oma “vankrit”? Kuni ma ei saa selles kindel olla, olengi kogu aeg kergel kaitsepositsioonil ja ei ava ka ennast täielikult (ei näita üles oma nõrkuseid, ei tunnista oma vigu ja eksimusi jne), vaid jätan mõned asjad enda teada, sest ei saa kindel olla, kas keegi seda minu suhtes kurjalt ära ei kasuta. Samuti ei julge ma lagedale tulla uute ideede ja ettepanekutega, sest kardan teiste pilkamist või naeru alla sattumist, või veelgi hullem, keegi napsab minu idee ära ja saavutab minu arvelt edu.

2) Usalduse puudumine juhi suhtes väljendub ebakindluses, kas võin juhile kõik oma mõtted välja öelda (sh teda ja meeskonda kritiseerivad) kartmata tema pahameelt ära teenida. Kuna ma ei saa päris kindel olla, kas juht ise ikka on lõpuni meeskonna tulemuste eest väljas või on ka tema jaoks isiklik nn juhiteostus olulisem meeskondlikest tulemustest, ei julgegi ma talle oma kritiseerivaid mõtteid öelda. Kuigi ma tean, et nende kritiseerivate mõtete elluviimine võiks tegelikult olukorda meeskonnas paremaks muuta, aga kuna juht võtab seda isiklikult, hakkab ta selle asemel hoopis mulle kätte maksma. Samuti ei julge ma juhile häid ettepanekuid teha, sest äkki juht võtab kogu au endale ja mina jään tunnustusest ilma. Pigem olengi lõppkokkuvõttes vait ja ootan oma “turvalist” hetke, mil oma hea ideega lagedale saan tulla kartmata, et juht selle enda kasuks pöörata saab.

Spikker juhile! 5 viisi, kuidas vähene usaldus meeskonnas väljendub

1) Sa märkad juhina, kuidas töötajad ei taha üksteiselt eriti nõu ja abi küsida (oma haavatavust üles näidata), sest nad kardavad teiste silmis rumala või oskamatuna paista, mida võidakse nende suhtes millalgi kurjalt ära kasutada;

2) Sa märkad juhina, kuidas töötajad ei taha üksteist ka eriti aidata – näiteks vanemad olijad ei lähe vabatahtlikult uuematele kliendikohtumisele appi, et uus klient firmasse saada ja seeläbi meeskonda tugevamaks muuta, vaid mõtlevad rohkem sellele, kuidas nemad oma boonuse selle kliendi toomisest endale saaksid;

3) Sa märkad juhina, kuidas inimeste motivatsioon ja pühendumus on langenud, ning nad ei tee nii palju koostööd kui võiksid teha, kuid sa ei tea ka olukorra tegelikke põhjuseid – nad ei julge sulle seda öelda, olles kaotanud juba lootuse, et midagi paremaks läheb, või kardavad sinu negatiivset reaktsiooni;

4) Sa märkad juhina, kuidas inimesed töövälistel sündmuste omavahel väga hästi läbi saavad ja üksteise seltskonnas end väga mugavalt tunnevad, aga töö juures või koosolekul olulistel teemadel rääkimine inimestes pinget tekitab – nad vaikivad, peidavad pilku, ei julge/soovi midagi öelda jms;

5) Sa märkad juhina, kuidas töötajad (sageli ka need, kes varem väga tublid ja aktiivsed olid) räägivad sellest, et meeskonnatöö parandamiseks võiks midagi koos teha, aga samas ei võta nad ise osa ühisüritustest ja hoiavad ühistest tegemistest eemale.

Vähesest usaldustest tekkivad tõkked meeskonnatöös on pärssivad nii töötajatele endile, juhile kui kogu meeskonnale, sest suur osa ajast ja energiast kulutatakse mõttetutele sotsiaalsetele arusaamatustele, oma käitumiste analüüsimisele grupis ja seljataga rääkimisele. Selle kõige asemel võiksid inimesed, kes on otsustanud selles meeskonnas olla, üksteise suhtes rohkem avaneda, oma haavatavust rohkem välja näidata, et seejärel ühiselt midagi suurt ja kasulikku ära teha.

Kuidas usaldust meeskonnas ja meeskonnatööd parandada?

Kuigi paljud juhid ei taha seda tunnistada, on meeskond siiski alati selle juhi nägu. Just seetõttu algab ka usalduse suurendamine meeskonnas juhist endast. Esmalt peakski juht endalt küsima, kuivõrd avatud ja haavatav tema ise oma meeskonna ees on. Usaldus meeskonnas ei väljendu ainult selles, kas saan töötajate peale kindel olla, kui midagi kokku lepime, vaid hoopis sügavamal ja inimlikul tasandil – kas minu meeskond saab mind juhina usaldada, et olen meeskonna huvide eest välja ja valmis vastu võtma nende igasuguse kriitika ja tagasiside, mis aitab meeskonda tugevmaks ja edukamaks muuta.

1) Juhi poolne esmane avanemine

Selleks peakski just juht astuma esimese sammu ja oma haavatavust üles näitama (mõnikord piisab sellest, kui juht julgeb tunnistada oma vigu ja nõrkusi juhina) ja looma keskkonna, kus inimesed julgeksid jääda iseendaks, julgeksid tunnistada oma nõrkusi ja üles näidata oma haavatavust. See aitaks inimestel üksteisega pareminini tuttavaks saada, mõista nende isiksuse tagamaid, nende sügavamaid motiive elus ja töökohal. Samuti aga koos arutada isiklikke väljakutseid tööl, rohkem avada oma isiklikku jms. Kuigi selline lähenemine tundub paljudele vastuolulisena, sest oleme harjunud hoidma töö – ning eraelu lahus, näitab siiski praktika, et mida lähemale inimesed meeskonnas üksteisele päriselt jõuavad, seda paremaks ka nendevaheline meeskonnatöö muutub.

2) Tiimiraamatu koostamine

Väga head tagasisidet meeskonnasisese usalduse suurendamiseks ja seeläbi meeskonnatöö parandamiseks on näidanud Tiimiraamatu koostamine. Tiimiraamat on mitteformaalsete meeskonna ühiste kokkulepete, väärtuste, lisamotivaatorite ja tähenduste kogumik selleks, et inimesed ühtemoodi asjadest aru saaksid, samu asju töö juures hindaksid ja oluliseks peaksid ning sarnaselt oma töö tähenduslikku külge mõistaksid. Tiimiraamatu eelis reglementide ja sisekorraeeskirjade ees ongi selle mitteformaalsus ja kõikide inimeste kaasatus – selle loovad inimesed ise, nad vaidlevad omakeskis kõik vastuolud läbi ja jõuavad siis ühiste sisuliste kokkulepeteni, mida on lihtsam ka järgida. Oleme paljudes Eesti firmades Tiimiraamatu koostamise protsessi läbi teinud ja senine tagasiside on vägagi hea (vt Motivaatori koolitust „Meeskonna ühtsustunde suurendmine”)

3) Konstruktiivse tagasiside harjutus

See harjutus aitab üsnagi kiiresti ja natukene radikaalsel viisil vastastikust usaldust hüppeliselt suurendada. Siiski on seda harjutust hea teha meeskonnas, mis funktsioneerib suhteliselt hästi, sest vastasel juhul võib selle vastupidine mõju olla (kuna inimesed üksteist üldse ei usalda, võetakse seda harjutust ka liiga isiklikult). Harjutuse sisuks on iga meeskonnaliikme poole tunnustus ja konstruktiivne kriitika kõikide teiste liikmete kohta. Selleks mõtleb iga inimene iga teise inimese kohta läbi, missugune on tema hinnangul selle inimese suurim panus tiimi, ja milles ta saaks rohkem panustada, ning siis jagatakse ringis neid mõtteid üksteisega. Siin on oluline just silmas pidada, et nii panus kui kriitika peaks jääma töökonteksti ja olema konkreetne, toetav ning julgustav. Isegi, kui sa tunned, et sa pole kellegi tööta rahul, saad seda öelda toetavalt ja julgustavalt, mida sinu hinnangul teine inimene saaks rohkem / vähem teha, et meeskond sellest võimalikult palju kasu saaks.

NB! Loe järgmise meeskonnatöö tõkke kohta järgmisel nädalal.

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga