Miks juhid väldivad tagasiside andmist, mida töötajad nii väga vajavad?

Kuigi motivatsiooni uurijad ütlevad, et kõiki inimesi kannustab areng ja soov paremaks saada, on paljud juhid koolitustel öelnud, et tema töötajad küll enese arendamisest huvitatud pole – pigem huvitab neid võimalikult väikese pingutusega palk välja teenida.

Kõik inimesed soovivad olla edukad

Osaliselt võib selle väitega nõustuda, sest juhid ja töötajad käsitlevad töötajate „arengut“ sageli erinevalt: juhi jaoks tähendab töötaja areng temale (juhile) kasulike uute oskuste omandamist ja uute tööülesannete/vastutuse võtmist (loe: rohkem pingutamist). Töötaja jaoks tähendab areng aga eduelamuse, põnevuse ja inspiratsiooni tunnet. Võib-olla just seetõttu juhid ja töötajad üksteisest sel teemal sageli mööda räägivadki.

Kõik inimesed soovivad edukad olla ja oma elu ning tööga hästi hakkama saada. Mitte keegi ei taha olla ei elus üldiselt, ega ka töö juures ebaõnnestuja, läbikukkuja ning sahmerdis. Soov hakkama saada, elus läbi lüüa ning edukas olla on tegelikult sügavale meie geenidesse sisse programmeeritud, sest ainult läbi õppimise, arenemise ja hakkama saamise abil on inimkond nii kaugele jõudnud nagu täna. Kus me oleksime täna tsivilisatsioonina, kui 10 000 aastat tagasi oleks koopainimene iga uue väljakutse kohta öelnud, et mulle polegi seda tegelikult vaja, sest praegune lahendus töötab juba päris hästi? 

Kuidas hakkama saamist ja edu töö juures mõõta?

Kuidas aga mõõta enda edukust, eriti töö juures? Kas ei toimu see ainult läbi tagasiside saamise, mida aga töö juures sageli liiga vähe saame?

Jah, kodus andsid meile tagasisidet vanemad, mistõttu teadsime, kas oleme edukad või mitte (hea laps või mitte). Koolis andis meie õppeedukus indikatsiooni sellest, kas saame hästi hakkama või mitte. Spordis on selleks skoor. Kujuta ette näiteks korvpallimatši, kus mängijad ei tea mänguseisu – kui kauaks nendel ilma tabloolt tuleva tagasisideta motivatsiooni jätkuks?

Kuidas on aga olukord tööl – kuidas mõõta oma edukust tööl? Eduelamuse tundmiseks ja sellest motivatsiooni tekkimiseks vajame ka tööl regulaarset tagasisidet, sest tööga lihtsalt hakkama saamine ei pruugi olla piisavalt motiveeriv. Seda kinnitab ka Patrick Lencioni oma hittraamatus “Viletsa töökoha 3 tunnust”, kus ta ütleb, et igasugune töö muutub igavaks ja töötaja kaotab selle suhtes motivatsiooni, kui tööalane edu on mõõdetamatu (immeasurability), meeskonnas valitseb anonüümsus (anonymity) ja töötaja tunneb end ebaolulisena (irrelevance). 

Võib muidugi diskuteerida selle üle, et töötulemused ise annavad töötajale tagasisidet, sest temaga on kokku lepitud isiklikud eesmärgid. Aga kas need on meie jaoks ikka piisavalt isiklikud ja motiveerivad selleks, et nende läbi eduelamust kogeda? Mõtle iseenda tänase kogemuse peale – kas eelmise aasta lõpus sinuga kokku lepitud (või lihtsalt “sulle määratud”) eesmärgid on sinu jaoks piisavalt motiveerivad, inspireerivad ja eduelamust pakkuvad?

Tagasiside paradoks ehk miks juhid väldivad tagasisidet?

Eespool mainitud de-motivaatorid (vähe mõõdetavust/tagasisidet, anonüümsus tiimis ja töötajate ebaolulisuse tunne) haakuvad hästi mu isikliku kogemusega juhtidega töös, kes väidavad oma juhi töö suurimateks väljakutseteks olevat:

1. Raske on töötajatele arendavat tagasisidet anda (mille kaudu saaks tegelikult töötajate mõõdetamatuse tunnet vähendada);
2. Raske on erinevate isiksustega koos töötada (mille ületamisel tunneks inimesed üksteist tiimis paremini (oleks vähem anonüümsust), mis aitaks ka inimesi paremini motiveerida);
3. Raske on töötajaid ühiste eesmärkide nimel pingutama motiveerida (kui töötajad tunneksid end olulisemana ja näeksid oma tööl suuremat tähendust, oleks lihtsam neid ka ühiste eesmärkide nimel pingutama motiveerida).

Kuna need kolm tegevust on paljude juhtide sõnul väga ebamugavad, on nad hakanud neid vältima – töötajaid ei tunnustata, mis võtab ära tähenduse ja soovi pingutada, töötajatest hoitakse emotsionaalselt eemale, mis loob tiimi anonüümsuse, ja töötajatele ei anta tagasisidet, mis võtab ära mõõdetavuse ja eduelamuse.

Selle tulemusena käivad tööl inimesed, kelle ainukeseks töö mõtteks on palga teenimine, kes hoiavad juhi ja ülejäänud meeskonnaga distantsi (anonüümsus), ning halvemal juhul isegi “võistlevad” nendega, ja kes väldivad seetõttu ka tagasiside vastuvõtmist, kuna see tähendaks oma nõrkuste ja puuduste tunnistamist, mida aga rivaalitsevas keskkonnas lubada ei saa.

Siit kujunebki välja TAGASISIDE PARADOKS:
“Töötajad soovivad end edukana tunda, milleks nad vajavad tagasisidet. Juhid aga väldivad tagasiside andmist, sest nendele tundub, et töötajad ei taha tagasisidet kuulda (solvuvad, võtavad isiklikult, kaotavad motivatsiooni)”. Kes peaks astuma esimese sammu, et see paradoks ületada – kas töötaja ja või juht?

UUDIS! 9h videokursus “Motiveeriv tagasiside”. Uuri lähemalt!