Miks nii paljud meeskonnad individualismist tiined on?

Meeskonna juhtimine on kunst ja teadus – see vajab üheskoos nii loomingulisi kui väga spetsiifiliselt mõõdetavaid tegevusi selleks, et eesmärgid saavutada ja pikaajaliselt edukas olla. Paljud (eriti värskelt juhi positsioonile saanud) juhid seda kahjuks nii ei näe – nad loodavad juhustele, töötajate “kainele mõistusele” ning iseenesest mõistetavale koostöötahtele, millest aga igal korral kahjuks ei piisa.

Need 5 sammu aitavad juhil usutavasti igasuguse meeskonna paremini toimima saada, ja seda eriti värskelt meeskonna juhiks saades:

1) Selgita ühist eesmärki ja põhjust, miks me siin olema;

2) Väljendage vastastikuseid ootuseid ja sõnastage kokkulepped (väärtused);

3) Sõnastage mõõdetavad eduindikaatorid;

4) Küsi ja anna rohkelt tagasisidet;

5) Veetke palju aega koos.

1) Selgita eesmärki ja põhjust, miks me siin oleme

Olen kokku puutunud kümnete meeskondadega, mille juht ja meeskonnaliikmed ei ole mitte kunagi avalikult (ja avameelselt) rääkinud meeskonna missioonist, visioonist ja ühisest eesmärgist – „suurest pildist“.

See kõlab uskumatu ja võimatuna, aga selleks on üks väga lihtne põhjus – paljud meeskonnad on oma loomulikkuses tiined individualismist:

1. Juht värbab töötajaid individuaalselt (ükshaaval);
2. Iga töötajaga allkirjastatakse individuaalne tööleping;
3. Igal töötajal on individuaalne ametijuhend, töökirjeldus ja tööülesanded;
4. Juht sõnastab töötajaga individuaalselt tema eesmärgid;
5. Juht hindab individuaalselt töötaja tulemusi.

Kõik need 5 tegevust ongi individuaalselt võetuna väga olulised, aga nende taustal puudub kollektiivne ning meeskondlik mõõde. Loomulikult pole siin midagi pahatahtlikku, sest juhid usuvad siiralt, et kõikide töötajatega need 5 sammu kokku leppides tunnevad kõik oma tööd ja vastutust, mistõttu peakski koostöö meeskondlikul tasandil toimima.

Aga see ei toimi, kui juht nende viie individualismi soodustava nähtuse kõrval töötajatele meelde ei tuleta, et lõppkokkuvõttes ei ole siin olemise eesmärk individuaalselt edukas olla, vaid nende „viie instrumendi“ abil saad sa aidata meie meeskonnal edukas olla.

Koolitustel avaldub see sageli viisil, et peale pikka koolituspäeva, mille vältel oleme korduvalt rääkinud „suure pildi“ nägemisest ja vajadusest selle nimel pingutada, küsib keegi: „Aga mis meie suur pilt üldse on?“.

Ja kui ma koolitajana selle küsimuse juhtidele edasi suunan, jäävad ka nemad sageli mõttesse – nad pole seda ka endale tegelikult selgelt ja üheselt sõnastanud. Jah, muidugi on kuskil kirjas (Excelis) meeskondlikud eesmärgid (numbrid), arengukavad ja tegevusplaanid, aga sageli on need nii üldsõnalised või valdkonnaspetsiifilised, et ühe tavatöötaja jaoks jäävad need nende käima tõmbamiseks ning motiveerimiseks lihtsalt liiga kaugeks.

Soovitused

Sõltumata, kas tegemist on sinu jaoks juhina uue või „vana“ meeskonnaga, küsi endalt, kas ma olen meeskonnale tegelikult selgelt sõnastanud, miks me siin käime ja oleme – mis on meie missioon meeskonnana, meie „suur pilt“?

Oleme siin kuni me loome meeskonnale väärtust

Väga oluline on siinjuures mainida ka seda, et sinu juhiks olemise ja nende töötajateks olemise ainukeseks põhjuseks „täna“ on asjaolu, et hetkel tundute teie just nendesse rollidesse kõige paremini sobivat – juhtkond usub, et te täidate nende ametikohtade funktsioone kõige paremini.

Sellest tulenevalt tuleb arvestada aga sellega, et kui te meeskonnana edukad ei ole ja te püstitatud eesmärke ei saavuta, peate koos peeglisse vaatama, mitte sina juhina üksinda. Ja kuna kõik töötajad on meeskonda kutsutud ainult selleks, et meeskonda aidata, vajad sa juhina ka nende täieliku panust ja pühendumist sh ka nende kriitilisi mõtteid, ideid ja tagasisidet.

NB! Samas tuleb meeles pidada (aga alati ei tasu seda välja öelda, eriti uue meeskonna ees), et tänases meeskonna koosseisus ei ole midagi „isiklikku“: kui sina juhina ei suuda ülejäänud organisatsioonile selles rollis oodatud väärtust luua, tuleb sind välja vahetada. Ja kui mõni töötaja ei suuda või ei soovi organisatsioonile või antud meeskonnale oodatud väärtust luua, tuleb kahjuks ka tema välja vahetada.

Ära piira meeskonna võimekust oma ajumahuga

Selleks aga, et töötajad julgeksid oma kriitilisi mõtteid väljendada, pead sa juhina looma turvalise keskkonna, kus töötajad on veendunud, et oma arvamuse avaldamise ja sõna võtmise eest ei saa „karistada“. Esimeseks sammuks turvalise keskkonna loomisel on sul juhina enda inimliku külje näitamine – oma vigade, puuduste, nõrkuste ja ebaõnnestumiste jagamine kõikide saavutuste kõrval.

Ainult sellisel viisil võtad sa töötajatelt hirmud maha ning näitad, et sina pole siin kõige targem, vaid võti eduni seisneb kollektiivses tarkuses. Kui sa turvalist keskkonda meeskonnas luua ei suuda, mille tulemusena inimesed arvamust ei avalda, vaid sinuga alati nõustuvad, piirad sa kogu meeskonna võimekuse ära oma ajumahuga. Kui sa usud, et sellest piisab, siis võid seda muidugi teha, aga …

Mida visuaalsem „suur pilt“, seda motiveerivam

Kui ühine eesmärk ja meeskonnana koos käimise põhjus on selgeks saanud ja omaks võetud, tasub sellest regulaarselt rääkida. See pole midagi, millest üks kord aastas jõulupeo eelsel seminaril ühe slaidi juures rääkida (tavaliselt esimene slaid „Meie väärtused, missioon ja visioon“, millele kulub umbes 24 sekundit), vaid see võiks olla pidevalt teie jutu fookuses – kuidas meil läheb „selle“ saavutamisel.

Paljud meeskonnad on oma kuu- või kvartali eesmärgid lausa elektrooniliselt kuvariga kontoris seinale asetanud, kust on pidevalt näha, kus me omadega oleme. See tekitab nii hasarti, kui ka kollektiivset vastutustunnet takistades vähem motiveeritud töötajatel liialt loorberitele puhkama jääda, aga ka tugevamatel nõrgematele tuge ja abi pakkuda.

PS. Järgmistest punktidest saad lugeda järgmistes artiklites.