Miks nii paljud töötajad siis head tööd ei tee? Ja mida sellega peale hakata?

“Motiveeri palju tahad, aga näed ikka, et töötajad ei pinguta – nad ei tee head tööd!“, on nii mõnigi juht oma karjääri jooksul mõttes öelnud.

Kas oled aga juhina enda jaoks lahti mõtestanud, mis on “hea töö”, ja selle kooskõlastanud ka oma töötajatega? Eriti nendega, kelle puhul on tunne, et nad ei tee head tööd.

Kogu sinu töö tulemus taandub lõpuks sinu töötajatele

Kuni inimene spetsialist on, võib ta oma tulemuse saavutamisel toetuda ainult iseenda panusele. Pärast juhiks saamist aga muutub see drastiliselt – juhi töö lõpptulemus (mida hinnatakse tema juhi poolt) sõltub praktiliselt täielikult töötajatest, kes juhiga koos töötavad.

Julie Zhuo ütleb oma raamatus „Juhiks saamine“ selle kohta väga hästi: „Kui juht näeb, et tema töötajad ei pinguta piisavalt (nad ei tee juhi hinnangul head tööd), võib põhjuseid olla kaks: (a) töötaja ei tea, kuidas hästi töötada, ja (b) nad küll teavad, aga nendel puudub motivatsioon“.

Esimene viitab olukorrale, kus piltlikult öeldes on maaler sattunud ettevõttesse raamatupidajaks, või on raamatupidaja oma esimesel tööpäeval olulise ehitusobjekti lõppviimistlust tegemas. Usutavasti ei kuku kummalgi töö hästi välja, sest nad lihtsalt ei oska seda teha. Sellisel juhul peaks juht loomulikult tegelema töötajate oskuste arendamisega.

Teisel juhul – töötajal puudub motivatsioon – oleks aga vaja sügavamale kaevuda saamaks teada, mis on motivatsiooni puuduse taga. Ka siin on Zhuo hinnangul kaks võimalust:

(a) töötaja ei tea täpselt, mida temalt oodatakse – talle pole selgelt väljendatud, mida tähendab „hea töö“;

(b) töötaja ei viitsi pingutada, teades, et selle eest juurde ei maksta (artikli autor: siia alla kuuluvad kindlasti ka emotsionaalsed hüved nagu tunnustus ja pingutuse märkamine), ja kehva töö eest ka ei karistata (sh emotsionaalselt, nt kriitiline tagasiside 1:1 vestlusel). Kuni töötaja tunneb just nii, ei ole tal mitte mingit põhjust pingutada rohkem.

Kuidas jõuda töötajate motivatsioonini?

Usutavasti sõltumata, kumma põhjusega on tegemist, ei saa seda probleemi lahendada käigupealt kuskil koosolekul või kohvinurgas. Just seepärast kirjutasin ka eespool, et selle teemaga oleks vaja minna sügavamale. Kuidas siis?

Lihtne oleks vastata „töötajaga suhtlemise kaudu“, mille peale aga paljud juhid ütleksid, et „me suhtlemegi väga palju, sest mul on temaga palju probleeme“. Siit kerkib aga uus küsimus, kas tänased suhtlusviisid, paigad ja ajad soosivad minna oma vestlusega sügavamale tasandile, kuhu motivatsioonist rääkimine kindlasti kuulub? Motivatsiooni ehk töörõõmu/tööpiina teema ei ole selline, mida oleks võimalik mokaotsast rääkides katta.

Seepärast rõhutab ka Zhuo oma raamatus, et kõige parem on sellistest teemadest rääkida siiski 1:1 koostöövestlustel (loe nende kohta lähemalt artiklist „10 põhjust, miks aastapõhised arenguvestlused oodatud tulemusi ei anna“, millesse aga paljud juhid ei usu, ja teised kardavad/väldivad nagu kulutuld.

Loomulikult on need vestlused alguses ebamugavad, aga kui neid õigesti teha, muutuvad need loomulikuks osaks juhtimiskultuurist, ja ajas muutub nende läbiviimine ka osapooltele mugavamaks ehk juhi ja töötaja vahel tekib usaldus. Ja kui usaldus on juba olemas, on võimalik rääkida ka sügavamatel teemadel.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

a) Kas ja kui selgelt oled sa oma töötajale väljendanud, mida sinu jaoks „hea töö“ tähendab? Ja seda mitte ainult seeläbi, et meil on eelmise aasta arenguvestlused järgmise aasta eesmärgid kokkulepitud, vaid palju detailsemalt, mis hõlmaks eneses nii numbrilisi kui ka käitumuslikke ootusi (eesmärke).

b) Kas sa usud 1:1 koostöövestluste (arenguvestlused) tõhususse juhtimisinstrumendina? Miks? Kas oled neid proovinud?

c) Kohtudes individuaalselt töötajatega, siis millele te keskendute – kas ainult jooksvatele tööalastele teemadele/probleemidele, või kasutad teadlikult võtteid selleks, et minna juttudega veidi sügavamale – räägite avatult motivatsioonist, üksteise käitumisest jms?

MÕTTED JA ETTEPANEKUD JUHILE

a) Kaardista enda jaoks täpselt ära, kes on meeskonnas sinu silmis edukas ja kellel on töös ning suhtumises vajakajäämisi. Hästi aitab sind siin lihtne mõtteharjutus, mille käigus küsid endalt juhina: „Kui Töötaja X tuleks täna minu juurde küsimaks siirast tagasisidet, siis milles ma teda tunnustaksid ja mis nõu ma talle annaksin?“. Selline lihtne küsimus aitab enda jaoks tema tugevused ja arengukohad sinu kui juhi vaatest ära kaardistada.

b) Kui sul on meeskonnas töötajaid, kes ei ole sinu silmis edukad (nende puhul tulevad lihtsamini pähe „soovitused“, mitte „tunnustused“), tuleks nendega avatult ja turvalisest nendest teemadest rääkida. See kõlab uskumatuna, aga väga palju juhte on öelnud mulle, et nad ei ole tegelikult otse, avatult ja turvaliselt rääkinud ei meeskonnaga, ega töötajatega individuaalselt sellistest teemadest, vaid juhid eeldavad ja ootavad, et inimesed saavad ise juhi ootustest aru (mis on „hea töö/tulemus“).

c) Kahtlemata ei saa aga selliseid vestlusi teha meeskonnakoosolekul koos, ega ei tasu lükata selliseid vestlusi ka „detsembris toimuvatesse“ arenguvestlustesse. Sellised vestlused võiksid olla regulaarsed 1:1 vestlused selleks, et „kraadida“ pidevalt töötaja olukorda, ja seda nii positiivses kui negatiivses, aga ka suhtumise kui tulemuslikkuse võtmes. Just selliste vestluste käigus tekib ühine arusaamine, mis on „hea töö“ ja kuidas selleni üheskoos jõuda.