fbpx

Miks töötajatele (arendava) tagasiside andmine nii keeruline on?

Juhtimiskoolituste alguses palun sageli juhtidel nimetada juhtimise väljakutsed inimestega töös. TOP 3 hulgas on alati need kaks:
1) Kuidas hoida töötajatel sära silmis ehk kuidas neid motiveerida omavahel koostööd tegema, uuendustega kaasa tulema ning üldse oma tööle rohkem pühenduda?
2) Kuidas anda oma töötajatele negatiivset tagasisidet ilma, et nad solvuksid ja seda kriitikana võtaksid?

Töötajate motiveerimisest olen varasemalt kirjutanud juba palju, mistõttu vaatleks lähemalt tagasiside andmist, mis on kahtlemata üks olulisemaid ja efektiivsemaid juhtimisvahendeid juhile. On ju oluline, et sinu meeskonnas “mängijad” teaksid, kuidas neil läheb – nii positiivse kui negatiivse külje pealt. Ja samas ka murettekitav, kui sa saad töötajatega rääkida ainult positiivsest, sest negatiivset võetakse kriitikana (minnakse “lukku”, solvutakse ja halvemal juhul mõjutab see ka motivatsiooni negatiivselt).

Kas juht on eeskujuks oma töötajatele?

Esimene asi, mida juhtidelt selle teema valguses küsin, on: “Millal oli viimane kord, kui sina juhina oma töötajatelt negatiivset tagasisidet küsisid? Ja kui sa seda isegi kuskilt kuulsid (üldjuhul seda otse ei küsita, vaid juht võib ühtteist kuulda maja pealt), siis kuidas sa käitusid – kas sa võtsid selle vastu konstruktiivselt ja avatult, või reageerisid sellele pigem kaitsesse minekuga ning halvemal juhul mõtlesid, kuidas selle eest “kätte maksta” (vastu rünnata, tõestada vastupidist jne)?

Olen tähele pannud, et töötajatelt tagasiside küsimine ei ole paljudele juhtidele kombeks. Üks juht on juhtimiskoolitusel lausa välja öelnud, et kui ma hakkaksin oma töötajatelt küsima, mida nemad minust kui juhist arvavad, kaotaksin ma igasuguse enesekindluse juhina (mille peale üks teine juht saalist ütles, et ei, sa ei kaota mitte enesekindlust, vaid lõpetaksid illusioonis elamise).

Seetõttu ongi veidi kummaline, et juhtide mure on töötajate vähene vastuvõtlikkust negatiivsele tagasisidele, kui nad ise seda samuti kuulda ei taha. Kas poleks õige, et juht muuhulgas ka siin eeskuju näitaks?.

Miks me ei taha negatiivset tagasisidet kuulda?

Miks on siis olukord üldse selliseks kujunenud, et ei juhid ega töötajad taha väga oma nõrkustest kuulda (käib ju negatiivne tagasiside üldjuhul meie nõrkuste kohta)? Usutavasti on siin mängus lihtsalt inimlikkus – ühelt poolt tahame alati edasi areneda ja paremaks saada, aga teiselt poolt soovime, et meid aktsepteeritaks (loe: armastataks) just sellisena nagu me oleme. Negatiivne ehk korrigeeriv tagasiside aga ei kinnita meid sellisena nagu me iseennast sageli näha soovime. Ja seepärast me sellele veidi ka vastu võitleme.

Juht peaks kujundama meeskonnas tagasisidekultuuri

Eelnevat arvesse võttes võib öelda, et töötajate kriitilise tagasiside vähese vastuvõtlikkuse taga on hoopis sügavam probleem – tagasisidekultuuri puudumine meeskonnas. Sellistes meeskondades pole lihtsalt kombeks rääkida sellistest asjadest. Pigem keskendume tööülesannetele ja aeg-ajalt kiidame üksteist tehtu eest, aga puudustest me ei räägi. Või kui, siis ainult kohvinurgas nendest inimestest, keda parasjagu juures ei ole (sest otse rääkimine tekitaks konflikti).

Kuidas aga hakata siis tagasisidekultuuri looma? Üheks harjutuseks, mida juhtidele selleks soovitan, on alustada töökoosoleku lõpus väikese tagasiside ringiga juhile endale. Selle eesmärk on hakata näitama oma meeskonnale, et mina juhina olen oma arengust ja puuduste teadvustamisest huvitatud, sest ma olen inimene, ning kõikidel inimestel on puudused. Läbi selliste harjutuste “lubab” juht olla ka oma töötajatel oma puudustega inimesed, millest teadasaamine saab toimuda eheda ja turvalise tagasiside andmise kaudu.

Tagasisidestamine eeldab turvalist atmosfääri meeskonnas

Järgmise etapina võibki juht laiendada tagasiside ringi. Kui esimesel juhul küsib ta tagasisidet ainult endale, siis järgmisel kuul võib seda lasta öelda kõikidele. Ise kasutan seda just juhtide meeskondade koolitustel, kus lasen kõikidel juhtmeeskonna liikmetel üksteisele öelda ühe asja, mida ta selle konkreetse inimese juures hindab, ja ühe asja, milles näeb tema arenguruumi. Alguses alati kardetakse seda harjutust, aga üldjuhul kiidetakse seda tagasiside vormidel kõige rohkem.

Selliste harjutuste sooritamiseks on eeltingimuseks turvatunne – kõik osapooled peavad teadma, et me teeme seda ainult headel eesmärkidel. Kahjuks paljud meeskonnad ei ole aga nii turvalises seisus, et kogu meeskond üksteisele niimoodi tagasisidet saaks anda. Seepärast ongi nii oluline eeskuju näitamine juhi poolt.

NB! Kui soovid tagasisidestamise erinevatest tahkudest rohkem teada saada, vaata lähemalt e-kursust “Motiveeriva tagasiside andmine”

MEELDIS JA OLI KASULIK?
JAGA SÕPRADEGA, ET KASULIK INFO LEVIKS.

KAS TEADSID, ET TUNNUSTAVAD JUHID ON 31% EDUKAMAD?

Kas teadsid, et tunnustavate juhtidega meeskonnad (allikas)
edestavad mitte-tunnustavate juhtidega meeskondi oma tulemustes kuni 31%?

13. detsembril toimub inspireeriv ja praktiline koolitus "Tunnustav juhtimine", mis aitab
sul juhina meeskonna sisemise potentsiaali kasutusele võtta ja nende tulemusi parandada.

Selleks omandad koolitusel konkreetse 7-sammulise tunnustava juhtimise metoodika,
mille positiivne mõju meeskonnale ja tulemustele on garanteeritud.

SOODUSHIND 299 EUR (tavahind 349 eur) I Registreeri kohe

OLED ISEÕPPIJA? ALUSTA E-KURSUSEGA