Mis vahe on hierarhilisel ja holarhilisel juhtimisel?

Hierarhiline juhtimine baseerub hirmul. Hierarhilises süsteemis paneb inimesi liikuma hirm – keegi on minust “kõrgemal”, mistõttu on ta tähtsam, talle on antud võim ning ta võib otsustada minu saatuse üle selles süsteemis.

Hierarhia kui ajalooline jäänuk?

Kindlasti ei saa öelda, et hierarhiline juhtimine ei oleks tõhus. Vastupidi, see on väga tõhus, mistõttu ongi seda kasutatud aastatuhandeid. Kõik suured “süsteemid” on üles ehitatud hierarhiale – kirik, sõjavägi, riigid, suurettevõtted. Kõikide nende süsteemide ühine nimetaja on hierarhia.

Samuti on hierarhial oma kindlad eelised nagu selge käsuliin ja kontroll. Aga ka oma puudused, millest üheks suurimaks ongi eespool nimetatud “hirm”. Kuni alumised “tasandid” tegutsevad hirmust tulenevalt, sest nad tunnevad, et kellelgi on õigus minu “saatuse” üle süsteemis otsustada, ei saa nad olla ausad ja avatud (sest puudub usaldus) ja nad ei pruugi kogu oma potentsiaali avada (sest nad kardavad eksida).

Selle tulemusena on ülemised tasandid alati natukene segaduses, sest nad näevad alumiste tasandite ebatõhusat käitumist, aga nad ei oska seda korda teha – täiendavast hirmutamisest selleks ei piisa.

Lisaks hirmule on hierarhiel üks täiendav nõrkus – see toodab õpitud abitust. Kuna hirm ühelt poolt halvab inimeste mõtlemis – ja tegutsemistahte, võimendab probleemi veel fakt, et ülemised tasandid näitavad sageli oma käitumise ning suhtumisega välja, et nad on alumistest tasanditest targemad ja olulisemad, nendele peab alati viimane sõna jääma ning ega nad väga ei vajagi alumiste tasandite mõtteid, sest ega sealt ju midagi väga tarka tulla ei saa.

See viibki üha enam “süsteemi” olukorda, kus alumised tasandid ei tahagi otsustada ja vastutust võtta, sest ülemised tasandid on nendelt otsustusõiguse ja vabaduse ära võtnud. Tegelikult ei ole olnud see tahtlik, sest paljud juhid soovivad küll, et inimesed rohkem vastutaksid ja otsustaksid, aga minu hinnangul on probleem süsteemis – hierarhilises süsteemis on see lihtsalt paratamatu.

Holakraatia (ehk holarhia) kui osa süsteemist

Pannes need kaks puudust kokku – hirm ja õpitud abitus – jõuame nähtuseni, millega paljud juhid oma igapäevatöös kokku puutuvad. Nad näevad oma meeskondades passiivsust, huvi puudust (motivatsiooni puudus) ja lakkamatut status quo‘t (hoiame asjad nii nagu need alati on olnud).

Hakates seda olukorda aga lähemalt uurima, võimegi avastada, et ühelt poolt on inimesed hirmus – nad ei usalda oma juhti, organisatsiooni, nende sõnumeid ja lubadusi, ja teiselt poolt on nad “muudetud rumalateks”, mis on nendelt soovi kaasa mõelda ja üheskoos pingutada ära võtnud.

Paljud juhid proovivad selles olukorras abi leida motivatsioonikoolitustelt, aga kuidas see võiks tegelikult aidata? Kas üks motivatsioonist tulvil kihutuskõne võiks inimestelt hirmu ära võtta ja neid õpitud abitusest välja tuua? Vaevalt.

Ehk on lahendus hoopis mõtteviisi muutmises. Eesmärk ei olegi hakata organisatsioonistruktuuri muutma, vaid muutuma peaks esmalt juhtimislik paradigma. Kui hierarhial põhinev mõtteviis asetab juhi tippu ja töötajad tema alla, siis holarhiline mõtteviis asetab juhi oma töötajate kõrvale. Kui hierarhilises süsteemis on juht kõige targem, kes otsustab, mis on õige ja vale, siis holarhilises süsteemis on juht lihtsalt osa süsteemist ja vajalike otsuste jaoks kaasab ta ülejäänud meeskonda.

Keera mõttes struktuur külili

Juhtimiskoolitustel ütlen sageli juhtidele, et keera lihtsalt mõttes struktuur külili. Kujuta päriselt ette, et sul ei olegi enam rollist tulenevat võimu nõuda, käskida ja kontrollida, sest sa oled osa süsteemist – mida sa kasutaksid nüüd inimeste motiveerimiseks? See küsimus jätab juhid sageli mõttesse – kuidas ma juhiksin, motiveeriksin ja jõuaksin koos oma meeskonnaga ühiste eesmärkideni, kui ma ei ole enam nendest kõrgemal?

Siin tulebki sisse holarhia võlu – sa oled meeskonnas selleks, et neid toetada. Mitte selleks, et nende eest tööd ära teha või nende elu rõõmsamaks muuta, vaid selleks, et luua innustav, arendav ja motiveeriv keskkond, mis aitab kõige kiiremini ühiste eesmärkideni jõuda. Kuidas seda teha?

Võib-olla on lihtsam öelda, kuidas seda mitte teha? Enam sa ei saa võtta iseenesest mõistetavalt, et sinu meeskond sind austab ja kuulab, sest sa oled nende juht. Ei, nüüd oled sa osa meeskonnast. Sa ei saa enam teha seda võimust tulenevalt, vaid sinu käitumine peab muutuma mõjukaks. Kuidas seda teha?

Üheks võimaluseks on muutuda liidriks – kellekski, kes ise usub teie meeskonna ühisesse eesmärki, sellesse, et see on oluline ja et see muudab midagi kuskil paremaks, ning sa ei pelga seda ka oma meeskonnale öelda. Kui meeskond näeb, et sa ise usud sellesse eesmärki ja selle olulisusse, tekib sul “õigus” ka inimestelt (meeskonnalt), kes on valinud sinuga koos seda teed käia, oodata nende poolset panust aitamaks see ühine eesmärk ellu kutsuda.

See ei ole sama, mis nõudmine. Nõudma pead sa juhul, kui sind tajutakse “kupjana” – kellenagi, kes täidab veel kõrgemal olevate isikute käsku uskumata ise ka selle vajalikkusesse. Liidrina sa ei nõua, vaid innustad. Sa oled samal tasemel, kus sinu meeskond ja sa innustad inimesi oma käitumisega, oma suhtumisega ja juhtimise stiiliga. Seda on võimalik teha aga ainult holarhilises mõtteviisis, kus juht ei ole end oma peas asetanud teistest kõrgemale, vaid teistega samale pulgale.

Vaata videot holakraatilisest juhtimisest

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kas sinu juhtimine meenutab oma olemuselt täna rohkem hierarhiat või holarhiat? Milles see avaldub?

2) Mida tähendaks sinu jaoks isiklikult hierarhiliselt juhtimiselt (kus sinul on (ainu)võim lõplike otsuste valideerimiseks) holakraatilisele juhtimisele, kus sul puudub selline “professionaalse otsustaja” roll meeskonnas?

3) Kas sinu meeskond on täna üldse sellises vormis, et nad suudaksid oma käitumiste, tulemuste ja otsuste kaudu liikuda lähemale rohkem just meeskondlikele eesmärkidele, mitte ainult oma isiklikele (sh juhtidena oma valdkonna eesmärkidele)?