Nende 5 meeskonnakultuuri etapi abil viid oma meeskonna tippu

Inimeste käitumine, hoiakud ja mõtteviis peegeldab nii selle inimese, aga ka grupi, kuhu inimene kuulub, kollektiivset käitumist, hoiakuid ning mõtteviisi – kultuuri. Kultuur on selles tähenduses nagu hooratas, lisades pidevalt seda hoogu juurde, mis juba prevalveeriv on. Seetõttu on ka paljud juhid hädas meeskondadega, mille nad pärivad eelmiselt juhilt. Kuna värske juhi enda „sisemine kultuur“ võib olla tugevas kontrastis eelmise juhi omaga, mida peegeldab ka meeskonna mõtteviis, võivad koostöö alguses omavahelised põrkumised ja arusaamatused vältimatud olla.

Siiski ei tohiks ükski juht alla anda, aga ka mitte meeskonna ohver olla. Isegi, kui eelmise juhi „jälg“ on negatiivses mõttes tugev, on uue juhi keskne ülesanne hakata juba esimesest päevast alates kujundama kultuuri, mis aitaks meeskonnal tema hinnangul kiiremini soovitud eesmärkideni jõuda. Loomulikult ei saa seda teha lammutaval ja dikteerival viisil, vaid samm-sammult mõistmist, koostööd ja turvatunnet pakkudes.

5 hõimukultuuri, mida peegeldavad keel ja suhted

Dave Logan, John King ja Halee Fischer-Wright kirjutavad juhtimismenukis „Tribal Leadership“ põhjaliku uurimustöö baasil erinevatest meeskondadest kui hõimudest suurusega 20 – 150 inimest. Organisatsiooni kui tervikut nimetavad nad hõimude hõimuks.

Nii nagu iga hõim ühiskonnas, evib see ka teatavat kultuuri organisatsioonis. Selle kultuuri peamistest tunnusteks on keel (sisekõne, suhtlemine) ja suhted (omavahelised suhtetüübid). Just need kaks dikteerivad nende hinnangul inimeste mõtteviisid (sisemine keel) ja käitumise.

Uurimustöö tulemusena leidsid nad, et organisatsioonid võivad evida 5 erinevat sisekultuuri, millel on selle inimestele ja tulemustele vahetu mõju. Ning oluline tähelepanek oli, et iga juhi – organisatsiooni tasandil tegevjuhi, meeskonna tasandil keskastme juhi – ülesanne on aidata meeskonnal madalama tasandi kultuurist liikuda kõrgema tasandi kultuurile.

1. astme kultuur: Elu on mõttetu ja miski pole võimalik

Evib 2% organisatsioonidest

Suhted: eraldatud

Mõtteviis (keel, sisekõne) ja käitumine: elu on mõttetu, vihkamine ja meeleheide, hirm, vägivald

Peamine tunnus: inimesed ei usu millessegi ja ei pea midagi pühaks; nad tunnevad end erilisena, keda keegi ei mõista; läbilöömiseks kasutavad hirm ja vägivalda (sh emotsionaalset)

See on kultuur, mida valdavalt evivad vanglad, jõugud ja maffia, aga ka 2% äri- ja avaliku sektori organisatsioonidest. Selle hõimu liikmed ei näe ainult enda elu mõttetuna (nagu järgmise tasandi liikmed seda teevad), vaid nendele tundub objektiivselt võetuna kogu elus olemine mõttetu ja lootusetu, sest see ei vii kuhugi, siin pole võimalik midagi saavutada (sh õnne), mistõttu pole mõtet ka seadustest, reeglitest, ühiskonna/organisatsiooni väärtustest, moraalinormidest ja kokkulepetest kinni pidada. Nende asemel kasutavad nad vägivalda ja hirmu nagu inimkonna alguses hõimudes kombeks oli – tugevam jääb ellu ja peale (saab juhiks).

Sellest tulenevalt kehtivad nende jaoks ka ühiskonnas ja organisatsioonides džungliseadused, ehk „tugevam sööb nõrgemat“, mis tekitab nendes endas meeleheidet, hirmu ja lootusetust, ning paneb neid omakorda kasutama nii kõnekeeles kui käitumises erinevaid kontrollivõtteid ja hirmutaktikaid, et kõiki potentsiaalseid „konkurente“ maha suruda ja ise ellu jääda.

“Ma olen eriline, aga keegi ei märka seda”

Esimese tasandi mõtteviisi evivad inimesed kannatavad üldjuhul ka „erilisuse kompleksi“ all nähes ennast teistest veidi parema, võimekama ja nutikamana, mida aga teised (järgmise tasandi mõtteviisiga inimesed) nende juures ei märka. Nad ise põhjendavad seda endale muidugi väitega, et teised inimesed on lihtsalt rumalad ja pole asjadele lihtsalt veel pihta saanud (aga küll see ühel päeval juhtub). Sellest tulenevalt on nad sageli oma küündimatuse, harimatuse ja oskamatuse taustal üleolevad, ülbed ja lugupidamatud teiste vastu.

Oma erilisuse tõttu jätavad nad sageli ka koole pooleli ja vahetavad tihti töökohti, sest õpetajad, kaasõpilased, juhid ja töökaaslased on nende hinnangul kõik jobud, kes toimuvast aru ei saa, tegelikkust läbi ei näe ja nende geniaalsust ei märka. Seetõttu ei ole nad lojaalsed ühelegi tööandjale ja mingitele väärtustele lõpetades sageli hoopis kriminaalses maailmas, kus on vähemalt „normaalsed ja mõistlikud“ inimesed, kes näevad asju nendega sarnaselt, kellega saab asjadest rääkida ning kes kasutavad elus läbi löömiseks samu võtteid.

Tegelikkus on muidugi see, et nad on ise kinni mentaalses „kastis“, millest nad välja ei näe ja välja tulla ei oska, või ka välja enam ei lasta (maffia, jõugud). Kuna selle kasti liikmete maailmavaade baseerub hirmul, meeleheitel ja lootusetusel, vajavad nad tegelikult välist abi. Paljud ei võta seda eal vastu, sest nad ei usalda. Kui sul on aga on meeskonnas eespool kirjeldatud tunnustega inimesi, tasub vähemalt proovida.

Kuidas märgata esimese tasandi kultuuri organisatsioonis?

1) Kuula inimesi rääkimas
Esimene soovitus on kuulata, mis sõnu inimesed oma jutus kasutavad ja millest nad räägivad. Mõnikord tasub selliseid vestlusi algatada, et näha inimeste reaktsioone. Küsides näiteks esimese tasandi mõtteviisi omavate töötajate käest „Mis su elus või tööl toimub?“, tuleb sealt üldjuhul üks hädaldamine ja süüdistamise jorin: kõik on p******, millelgi pole mõtet, midagi ei tasu proovida, elu suckib, kõik on lollid jne.

2) Jälgi omavahelisi suhteid
Teise asjana tasub jälgida inimeste omavahelisi suhteid, mis esimese tasandi kultuuris on väga eraldatud ja vastandatud. Kuna need inimesed ei usalda kedagi, on nad end vastandanud üldjuhul nii organisatsioonile, selle missioonile/visioonile, väärtustele, eesmärkidele ning juhtidele. Nad tajuvad neid kõiki ohtlike vastastena, kes püüavad neid ära kasutada, mistõttu tuleb ennast kaitsta ja kõigest end eemale hoida. Seetõttu võib kohata ka inimesi, kes on sotsiaalselt end täiesti eemaldanud ja ei suhtle põhimõtteliselt ettevõttes mitte kellegagi.

Enamus püüavad siiski ülejäänud kollektiivist „omad“ üles leida ja nendega siis liitu astuda, et seeläbi meeskonnasiseselt väiksemaid gruppe moodustada, kus kehtivad nende enda reeglid, mitte (totakad) organisatsiooni reeglid. On organisatsioone, kus sellistes tööalastes gruppides võivadki kehtida reaalsed „vangla“ reeglid, hierarhia ja võimudünaamika – kes vastu hakkab, saab füüsiliselt karistatud.

Olen ise kokku puutunud näiteks ühe ettevõttega, kus müügimeeskonnas kehtis selline kord ja üks müügimees sai teiste käest suvepäevadel peksa, sest ta hakkas liiga aktiivselt müüki kasvatama, mis oli vastuolus müügimeeste „omavaheliste“ kokkulepete ja reeglitega. Kõige kurioossem oli sealjuures see, et müügidirektor teadis seda, aga ei julgenud ka ise vanadele müügimeestele vastu hakata, vaid otsis abi hoopis meeskonnakoolitusest.

3) Märka “pole valikut” mõtteviisi
Väga oluline esimese tasandi mõtteviisi tunnus on „valikuvõimaluse puudumine“. Seda kultuuri evivad inimesed usuvad siiralt, et elu keeras nendele käki ning nendel pole muud võimalust, kui ainult leida omasugused, kes nendega väärtusi jagavad, või surm.

Kuidas selliseid töötajaid aidata?

Kuna autorid sedastavad selgelt, et juht, kelle meeskond evib sellist kultuuri, saab soovi korral olukorda muuta (liikuda järgmisele tasandile), pakuvad nad välja igale tasemele ka teatavad coachingu tehnikad. Rõhutan siin just coachimist, sest ilma teadlikult aja võtmiseta selliste inimestega suhtlemiseks ei lase need inimesed lihtsalt juhti endale ligi, sest juhti nähakse vaenlasena.

Sama olen kohanud ka juhtide koolitustel, kus näiteks tööstusettevõtete juhid ütlevad, et nendel ei ole võimalik töötajatega hakata 1:1 vestluseid tegema, sest mitte keegi ei avane ja ei räägi kaasa, sest juht on nende jaoks justkui vaenlane, mitte üks „omadest“. Kuna aga teist võimalust juhil pole (taluda, välja vahetada või coachida), tasub ehk siiski proovida.

1) Näita valikuvõimalust
Kõige olulisem tehnika on näidata inimestele, et tegelikult on valik olemas. Kuna nemad seda ei näe, tuleb see nendele nähtavaks teha – rääkida inimestest, kes mõtlesid kunagi samamoodi, aga nad „ärkasid“ (äkki on juhil enda näitel mõni hea lugu) ja liikusid sellest punktist elus edasi. Heaks tehnikaks on siin hakata tema mõtteviisidele, mis avalduvad just sõnakasutuses, tähelepanu juhtima. Kuna kõik tasandid peegeldavad tegelikult inimeste sisemist mõtteviisi ja sellest tulenevat sõnakasutust, saab sõnade muutmise abil muuta ka ajas mõtteviise.

2) Näita, et kellelgi teisel on parem elu
Kõige olulisem muudatus esimese tasandi mõtteviisilt edasi liikumiseks on hakata teadvustama, et „minu elu on mõttetu“, mitte kogu elu on mõttetu. Selleni aitabki esimene punkt  – valikuvõimaluse näitamine – viia. Kui inimene hakkab märkama, et tegelikult on tema ümber palju teisiti mõtlevaid ja oma eluga paremini hakkama saavaid inimesi, hakkavad nad tundma ennast ohvrina. Tavaolukorras on ohvriks muutumine väga halb, aga esimese tasandi mõtteviisi puhul on see vältimatu – enam ei samastu inimene paratamatusega, vaid hakkab teadvustama, et tema elu on küll hetkel mõttetu, aga tegelikult on võimalik parema elu poole liikuda.

3) Mõista, mistõttu ära anna alla
Ideaalis ei peaks muidugi ükski juht sellistele inimestele tööd pakkuda, aga praktikas ei õnnestu seda alati ka vältida. Seetõttu soovitavad autorid olla pika meelega ja paindlikud. Ei tasu arvata, et peale esimesi kohtumisi toimuvad kiired muutused. Ei toimu, sest nende inimeste kogu senine elu ja mõtteviis toetab hoolimatust, võistlemist, petmist, ärategemist, mitte aga kokkulepetest kinnipidamist ja kellegi teise väärtuste omaksvõtmist. Seetõttu tasub seda projekti näha pigem pikaajalisena ja võimalusena mitte ainult oma meeskonda paremaks muuta, vaid kellegi elu päästa.