Ole juht Google moodi – keskendu inimestele, aga mõõda kõike.

Mis on Google tohutu ärilise edu taga? On need maailma kõige nutikamad töötajad? Jah, kindlasti, Google kulutab miljoneid dollareid õigete inimeste leidmisele ning nende hoidmisele, millest võib lähemalt lugeda näiteks nende endise personalijuhi Laszlo Bocki raamatust “Töö ruulib“. Või on need hoopis maailma ühed nutikaimad asutajad – Larry Page ja Sergey Bin? Jah, ka seda kindlasti.

Tõenäoliselt ei saagi tegelikult asetada Google edu taha ühte konkreetset faktorit, sest seda oleks raske leida ning määratleda. Usutavasti on selle edu taga imepäraselt koostoimiv “organism”, mille iga rakuke on läbi uuritud, testitud ja parimal võimalikul moel tööle pandud. Ka sellest, kuidas Google’is iga pisikenegi äriline otsus eelnevalt terve rea teste, analüüse ja mõõtmisi läbib (et mitte hiljem tagantjärele tark olla), kirjutab hästi Bock oma raamatus.

Äri ei ole inimestest tähtsam

Vaatamata sellele, et teatud mõttes on Google äärmiselt tehniline ja protsesside keskne ettevõte, ei saa siiski öelda, et selle 60 000+ töötajat esiplaanil ei oleks. Tegelikult ongi ju Google’i suurimaks edufaktoriks need inimesed ise. Muidugi saab Google tänu oma rahalistele võimalustele palgatagi kõige nutikamaid inimesi maailmas, aga peale palkamist pingutavad ka juhid ja ettevõte väga palju, et need inimesed jääksid sinna pikemaks ajaks ka tööle. Kui töötajatel ei oleks Google’is hea olla, leiaksid nad usutavasti kiiresti tänu oma kogemusele ja haridusele analoogse töökoha mõnes teises tehnoloogiahiius.

Miks siis Google nii palju oma töötajate nimel pingutab? Üheks põhjuseks on kahtlemata needsamad eespool mainitud ettevõttesisesed eksperimendid ja testid, mis on kinnitanud positiivse sisekultuuri positiivset mõju ettevõtte tulemustele. Ja lisaks majasisestele uuringutele kinnitavad seda ka rahvusvahelised uuringud. Näiteks kirjutab Laszlo Bock “Töö ruulib” raamatus ühest põnevast Sheffieldi Ülikoolis Dr. Kamali ja teise 6 teadlase poolt läbiviidud uuringust, mis püüdis 308 ettevõtte ja 22 aasta baasil tuvastada nendes ettevõtetes kasutuses olnud erinevate juhtimissüsteemide (nt “totaalne kvaliteedijuhtimine”, “just-in-time tarnekontroll” jt) mõju produktiivsusele ja tulemuslikkusele.

Kuid nad ei leidnud ühtegi sellist süsteemi. Jah, loomulikult tõi ühes ettevõttes ühe süsteemi kasutamine edu, ja teises teise süsteemi kasutamine, aga teadlased ei suutnud leida ühtegi sellist “kindlalt töötavat” süsteemi, mis oleks neid ettevõtteid tervikuna analüüsides näidanud, et just see toob edu. Küll aga tuli 308 ettevõtte kui terviku baasil välja hoopis üks teine nähtus, mida võis küll “kindlaks panuseks” nimetada. Nimelt see, kuivõrd ettevõtted investeerisid juhtimissüsteemide asemel töötajate arendamisse (ing empowering employees). Eelkõige paistsid silma sellised arendused personalitöös ja meeskondade juhtimises nagu töötajatele otsustusvabaduse suurendamine, töötajatele õppimisvõimaluste pakkumine (nii koolituste kui ka ettevõttesiseste praktikate kaudu), meeskondade ühtsemaks muutmine, nende loomulikule kujunemisele kaasaaitamine ja tiimidele suuremate otsustuspiiride pakkumine.

9% lisandväärtust töötaja kohta

Töö inimestega oli ainuke selgelt väljajoonistuv edu element nende 308 ettevõtte tegevuses 22 aasta jooksul. Ja just sellised tegevused suurendasid nende ettevõtete produktiivsust keskmiselt 9% töötaja kohta. Selle ja paljude teiste uuringute tulemuste põhjal panustab ka Google nii palju oma töötajatesse ning meeskondadesse. See on muidugi ka väga loomulik, sest iga organisatsioon koosneb ju inimestest. Kui aga juhtkond tegeleb ainult süsteemide loomisega juhtide ning töötajate vahele, ei saagi sellise organiastsiooni funktsioneerimine päris eluterve olla. Juhtimine tähendab ju inimestega koos millegi ära tegemist, mitte inimeste kuhugi järjekordsesse süsteemi asetamist.

Samas ei tähenda see muidugi, et Google’is ei oleks protsesse. Ja kuidas veel! Nagu artikli alguses kirjutasin, mõõdavad nad absoluutselt kõike ja kõiki. Nad ei jäta mitte midagi juhuse hooleks, mistõttu ei saa kuidagi öelda, et uuringust edu-faktoritena välja tulnud tegevused oleks kuidagi ümmargused, pehmed (mõõdetamatud) ja hoomamatud. Ei, selle uuringu iva ei olnud selles. Ka kõiki inimestega seotud tegevusi on võimalik mõõdetavale kujule viia. Tegelik probleem ei ole selles, et inimeste ja meeskondade efektiivsust ei saaks mõõta, vaid selles, et töö inimestega on nii paljudele juhtidele ebameeldiv. Lihtsam on luua süsteeme ja neid siis arvutites juhtida ning jälgida. Inimesed on ka nendes süsteemides ainult nimed ja numbrid. See aga ei loo sünergiat juhtide ja töötajate vahel, ning töötajate ja organisatsiooni vahel. Inimestele ei meeldi olla osakesed mingist süsteemist, numbrid juhtide tabelites.

Millele sina oma töös rohkem keskendud – kas süsteemidele või inimestele? Kas sa lood süsteeme selleks, et inimestega rohkem kontaktis olla (regulaarsed koosolekud, 1-1 vestlused, süsteemne tagasisidestamine, tulemuste koos analüüsimine jms), nendele rohkem otsustusvabadust anda ja töörõõmu pakkuda, või hoopis selleks, et end töötajatest turvalisel kaugusel hoida (et nad liiga palju ei küsiks ja et sa ei peaks nendega liiga palju kokku puutuma), neid süsteemide abil rohkem kontrollida ning nende käitumist pidevalt ohjata? Google’i 8 miljardiline kvartalikasum on pigem esimese variandi resultaat.