Juht olla tähendab omada oma meeskonna loomulikku toetust

Kujuta ette kahte juhti oma organisatsioonis. Üks juht avab ennast ja töötajad tunnevad end tema seltsis vabalt, mistõttu tahavad töötajad temaga ka asju arutada. Ja kui juhil töötajatelt midagi vaja on, tulevad töötajad talle alati hea meelega vastu.

Teine hoiab pigem eemale ja räägib töötajatega ainult tööst ja tulemustest. See toob kaasa ka töötajate kinnisuse – ka nemad hoiavad veidi eemale, mis omakorda tähendab väiksemat valmisolekut rasketel perioodidel juhile vastu tulla.

Kriisisituatsioonis nagu täna on aga iga liikme suhtumine ja koostööpanus eriti tähtis. Kas ja kuidas on seda olukorda võimalik muuta ja mis soovitusi võiks siinkohal meeskonnasisese koostöö osas anda?

Töötajate sunnitud toetus juhile

Kohtudes igal nädalal 3-4 erineva meeskonnaga on mul päris hea ülevaade sellest, kuidas meeskonnad Eestis toimivad. Hästi lihtsustatult öelduna võib jagada meeskonnad kaheks:

1. Meeskonnad, kus töötajad on sunnitud oma juhti toetama ja temaga nõus olema;
2. Meeskonnas, kus töötajatel on loomulik huvi juhti toetada.

Esimese meeskonna puhul on koolitusruumis päeva alguses selline ebamugav pinge ning vaikus. Jah, üht-teist ikka räägitakse, aga on tunda, et inimesed tunnevad end üksteise juures väga ebamugavalt.

Juhi saabudes muutub sageli olukord veelgi halvemaks – juht püüab head nägu teha, viskab nalja ja küsib mingeid triviaalseid küsimusi, millele töötajad mokaotsast ka vastavad, aga üldine õhkkond on tohutult “paks” ja ebamugav. Miks?

Sest see on kõikidele osapooltele võõras kogemus. Igapäevaselt räägitakse ainult hädavajalikku tööjuttu, ja tegelikku lähedust meeskonnas pole. Juht on keegi (ülemus), keda tuleb toetada, sest tema maksab selle eest palka. Juhiga tuleb nõus olla, ja vajadusel vaikselt teda siis kohvinurgas kiruda (sest otse ju midagi öelda ei tohi), sest mitte nõustumise korral tuleb tegelda hiljem tagajärgedega.

Töötajate loomulik toetus juhile

Samas on palju ka hoopis teistsuguseid meeskondi. Need on meeskonnad, kus esimesest saabujast alates on ruumis rõõmus ja positiivne õhkkond. Juhi saabumine ei muuda ruumis mitte midagi – saabus “üks meist”. Juht on sellises meeskonnas loomulik osa meeskonnast, kelle juuresolekul tunnevad inimesed end turvaliselt ja mugavalt.

Ka selliste meeskondade jaoks on olukord võõras, et inimesed ei tea sageli, mis koolitusel täpsemalt saama hakkab, aga keegi ka ei muretse selle pärast, sest inimesed julgevad olla haavatavad – pea ees tundmatusse hüpata, sest neid ümbritsevad inimesed, keda saab usaldada.

Sellistes meeskondades on juhil loomulik toetus oma töötajate poolt. Sellises meeskonnas saavad kõik aru, milleks see meeskond on loodud, mida meilt ühiselt oodatakse ja kuidas me koos selle ühise tulemuse eest ka vastutame.

Sellises meeskonnas julgevad inimesed rääkida – nad ei pea kõigele vaikselt kaasa noogutama ja siis kohvinurgas juhti või üksteist klatšima, vaid tänu meeskonnas valitsevale turvatundele ning usaldusele võivad kõik pea-ees tundmatusse hüpata ja ka ebameeldivad teemad lauale tõsta. Kuidas nii? Sest kõik soovivad sellises meeskonnas sama asja – edukad olla ja üksteise juuresolekul ka hästi aega veeta. Töö saab tehtud, aga selle kõige käigus on ka hea olla.

Kuidas luua loomulikku toetust juhile (ja vähendada sundi)?

Juhtimiskoolitustel juhtide poolt nimetatud üks levinumaid väljakutseid inimeste juhtimisel on töötajate vähene motivatsioon ühiste eesmärkide nimel pingutada (pingutatakse ainult palga nimel hädavajalik). Mõned juhid otsivad sellises olukorras abi koolitustest ja raamatutest, teised kasutavad aga jõumeetodeid – hirmutavad rohkem. Mille abil aga töötajat hirmutada saab? Tegelikkuses ju ainult raha kaudu – kui nii ei tee, jääd preemiast (või koguni töökohast) ilma?

Teisiti öelduna on juht taandanud töötajate „motiveerimise“ (loe: sundimise) täielikult rahale. Ta eeldab, et töötajaid huvitab ainult palk, ning kui töötaja tunneb hirmu palgast ilmajäämise ees, siis küll ta pingutab. Jah, töötaja pingutabki, aga vastu tahtmist! Ta ei pinguta motivatsioonist, vaid sundolukorrast tulenevalt. Ja siit tekibki näiline sunnitud toetus ka juhile – töötajad võivad juhti lausa põlata, aga peavad ikka temaga nõustuma ja tema plaane ellu viima, sest nendel on vaja töökohta.

Sunni vähendamiseks tasub raha hetkeks võrrandist välja võtta. Muidugi võib öelda, et siis ei käiks keegi tööl, aga teeme seda lihtsalt mõtte-eksperimendi eesmärgil. Kujutame korraks ette olukorda, kus mõlemad osapooled – juht ja töötaja – teadvustavad väga selgelt organisatsiooni missiooni ja selle elluviimise olulisust. Mõlemad soovivad seda teha. Samas ei ole juhil rollist tulenevat võimu, ja töötajal ei ole vaja otseselt raha. Mõlemad soovivad lihtsalt maailma paremaks muuta.

Eraldades niimoodi palga tööst (missioonist) näeme mõlemal osapoolel teatud funktsiooni, mille täitmine peaks aitama missiooni ellu viia. Kuna juhil pole rohkem võimu kui töötajal, peab ta arvestama töötaja seisukohtadega, tema suhtes väärtustav ja mõistev olema, sest vastupidisel juhul võib töötaja minna seda missiooni kuhugi mujale ellu viima (mäletad, raha tal ju vaja pole). Kuidas aga juht seda teha saaks – kuidas mõista töötajat, tema vajadusi ning ootusi? Vastus on, et ainult läbi suhte arendamise. Ja suhte arendamine omakorda käib läbi aktiivse, avatud ja turvalise suhtlemise.

Kahjuks ei ole täna paljude juhtide prioriteediks oma töötajatega aktiivselt, avatult ja turvaliselt suhtlemine. Pigem on suhtlus töötajatega pinnapealne, töökeskne (juhi vajadustest lähtuv) ning toetub eeldusel, et töötajal on töökohta/raha vaja. Ja selline eeldus annab juhile põhjendamatu jõupositsiooni.

Eriti oluline on aktiivne suhtlemine ja suhete arendamine töötajatega kriisiperioodil nagu täna, kus paljud tunnevad ebakindlust tuleviku osas. Lugedes igapäevaselt ajakirjandusest, kuidas inimesed kaotavad tööd ja palka, on juhi ülesanne töötajatele samm lähemale astuda ja nendega suhe uuele tasemele viia. Läbi selle näitab juht, et ta hoolib. Ja mitte ainult sellest, et töö tehtud saaks, vaid ka sellest, mida töötaja hetkel tunneb. See loob hea pinnase ka turvatunde tekkimisele ja avanemisele, mis omakorda tõstab juhi väärtust töötaja silmis. Ja mida enam töötaja väärtustab juhti, seda enam tekib tal juhi suhtes loomulik toetus: „Kui mina töötajana tunnen, et juht hoolib minust, hoolin mina vastu ka temast ja tema (meeskonna) tulemustest“. Ja seda lõpuks juhil vaja ongi.