Oluline põhjus, miks uute töötajatega tööintervjuul halastamatult aus olla

Kui oled korragi elus läbi viinud tööintervjuud, oled arvatavasti märganud, kuidas mõlemad osapooled seal nn oma mängu mängivad – uus töötaja püüab oma võimalikke isiklikke nõrkusi peites endast võimalikult head muljet jätta, et soovitud töökoht ikka endale saada, ja personalijuht püüab võimalikke töökoha nõrkusi peites ametikohast võimalikult head muljet jätta, et soovitud kandidaat ikka endale saada. Kuid nagu elus ikka, ei pruugi vassimine ja varjamine lõpuks kummalegi osapoolele kasu tuua.

Kuidas ma 1 nädalaga uue juhi vastu usalduse kaotasin

Mäletan hästi seda 2008. aasta sügist, kui eraettevõtlusest väsinuna mõneks aastaks palgatööle otsustasin minna. Oli mul siis sõelale jäänud kaks pakkumist – projektijuhi koht ühes suures kindlustusfirmas ja müügidirektori koht väiksemat sorti mänguasjafirmas. Otsustasin lõpuks mänguasjafirma kasuks, sest selle ametist lahkuv müügidirektor ja omanikust firma juht maalisid mulle tunni vältel oma firmast lihtsalt niivõrd ilusa pildi. Nende juttude kohaselt oli tegemist innovatiivse turuliidriga, kes kohe kohe kõiki konkurente kokku ostma hakkab. Mind lubati 2 nädala jooksul tõeliseks valdkonna profiks koolitada, ja hiljem ka välismaale tehastesse koolitustele saata. Samuti räägiti sellest, kuidas nad on kohe uude kontorisse kolimas, sest kiire edu taustal pole nad praegusest tõelisest uberikust lihtsalt jõudnudveel uude kolida. Usun, et saad aru, millest räägin…

Üllatus oli minu jaoks aga suur, kui esimesel tööpäeval kohale ilmudes sekretär minu saabumisest midagi ei teadnud ja juht oli samuti minu tuleku ära unustanud. Pani siis sekretär mind lihtsalt ühe pabereid täis laua äärde istuma ja palus end asjaga kurssi viia. Millega täpsemalt? Sellele ma vastust ei saanudki. Ilmus siis pärastlõunal välja üllatunud näoga juht-omanik, kes ütles, et täna on väga kiire, mistõttu pistis ta mu ette lauale paki kliendilepinguid, mille alusel pidin hakkama klientidega kontakteeruma ja lepinguid pikendusi välja pakkuma. Ning kui küsisin, mis saab väljaõppest ja kõigest tööintervjuul räägitust, sain vastuseks: “Hetkel on väga kiire sügisaeg ja kõik peavad endast 110% andma. Kui sisse ära elad ja veel uusi inimesi tuleb, teeme ka uute töötajate koolituse”. Ja kui järgmise nädala jooksul mõistsin, et tegelikult on firma pankroti äärel ja selles puudub igasugune juhtimine ja protsessireeglid, sain tehtud veast aru. Kuna olin teise töökoha ka juba ära öelnud, pidin hetkel siiski sinna tööle jääma. Aga minu usaldus firma ja juhi vastu oli kadunud 1 nädalaga.

16 – 64 – 20 paradoks

Hiljutine Gallupi uuring näitas ilmekalt, kuidas Eesti töötajatest on keskmiselt 16% pühendunud (motiveeritud), 64% käivad tööl vaid vajadusest arveid maksta, ning koguni 20% töötavad oma juhile vastu (nendel on kõigest toimuvast lihtsalt niivõrd kõrini). Kui juhtimiskoolitustel juhtide käest nende numbrite põhjuste kohta arvamust küsin, pakutakse alguses välja valesid inimesi töökohal ja üldist “laiskuse geeni”. Kui aga eespool kirjeldatud isikliku näite ära räägin, hakkavad juhid kahtlema. Lisaks kahtlustele leiame üheskoos järgneva 10 minuti jooksul hulga juhtimisvigu, mis tegelikult töötajate motivatsiooni ja pühendumust pärsivad, ning milles otseselt töötajaid süüdistada ei saagi.

Üheks selliseks ongi justnimelt ausus tööintervjuul. Loomulikult püüavad kõik uued töötajad endast tööintervjuul paremat muljet jätta kui tegelikkus, aga see kuulub igasuguse müügitöö juurde. Tagamaks aga nendesamade töötajate pikaajaline pühendumus ja motiveeritus, tuleb (personali)juhil inimesi ees ootava töö suhtes kohe halastamatult aus olla.

Naastes oma mänguasjafirma näite juurde oli selles firmas lisaks suhtumisele veel probleeme. Üheks nendest oli asjaolu, et firma oli kohe pankrotti minemas, mistõttu vajasidki nad uut müügidirektorit, kes neid august välja päästaks. Kui nad oleksid mulle seda kohe öelnud, oleksin ikkagi selle koha vastu võtnud, aga juba teades, mis mind ees ootab. Kui nad oleksid ausalt öelnud, et vajame sinusugust noort ja südikat meest, kes oma uue ja värske energiaga meile uue hoo sisse puhuks, ja nad mulle selle eest normaalset palka maksavad, oleksin tundnud end juba tunnustatuna ja pühendununa. Kuna nad aga mulle silma sisse valetasid ja ilusaid muinasjutte rääkisid, mille võltslikkusest juba esimesel nädalal aimu sain, ei saanud ma neid enam usaldada, mis tõmbas ka minu motivatsiooni kohe alla.

Ausus on usalduse märk. Usaldus on pühendumuse alus.

Eelmistes blogipostitustes kirjutasin pikalt meeskonnatöö probleemidest, mis kõik saavad alguse vähesest usaldusest (vaata nende kohta lähemalt siin). Kuidas saakski üks töötaja motivatsiooni uuel ametikohal üles leida ja oma tööle pühenduda, kui ta kohe alguses avastab, et talle on töö sisu, töötingimuste, tööaja, suhtumise, sisekultuuri, kolleegide jms kohta valetatud? See lihtsalt ei ole võimalik. Just seetõttu lõpeta juhina selle mängu mängimine, nagu sina teeksid kõike õigesti ja sulle lihtsalt satuvad laisad ja vähemotiveeritud töötajad, vaid küsi endalt täiesti ausalt, kas ma olen kõikide uute töötajatega vähemalt tööintervjuul täiesti aus? Kas ma ütlen alati ausalt, siiralt ja avatult, mis neid ees ootab? Kas nad teavad kohe alguses, missugused probleemid teil on ja missuguste päris väljakutsetega (sh majasisestega) tuleb nendel silmitsi seista? Kas sa julged koguni tunnistada sinu kui juhi nõrkusi ja vigu? Kas sa üldse tead ja teadvustad neid täna?

Kõik sellised küsimused aitavad sul juhina päris algusest peale töötajatega usalduslikku suhet luua, mis kandub ajas üle nende motivatsiooniks ja pühendumuseks. Mida ausamaks sa jääd, seda vähem pead tulevikus meeskonnakoolitustesse ja motivatsioonikoolitustesse investeerima, sest iga töötaja kõige olulisem motivaator on tema otsene juht. Kui inimene saab oma juhti usaldada ja ta näeb seda juba esimesel kohtumisel tööintervjuul, on see väga oluline sisend ka tulevikus usaldusliku suhte säilimiseks ja püsiva motivatsiooni ning pühendumuse tagamiseks.

Lisa kommentaar

Your email address will not be published. Required fields are marked *