Probleemide vältimine ei lahenda probleeme meeskonnas

Juhtimiskoolitajana satun koolituste käigus vägagi eriskummalistesse situatsioonidesse. Mõni nendest tekitab meelehärmi, mõni kahjutunnet töötajate suunas ja mõni lihtsalt pahameelt. Üks selline koolitus, mis reaalselt pahameelt tekitas, leidis aset paar kuud tagasi ühes Eestimaa saare-ettevõttes.

Kohtumine: hea algus

Ettevõtte juhiga kokku saades paistis olevat kõik vägagi konstruktiivne ning korrektne. Nagu ikka, rääkisin omalt poolt, millega tegelen, millega saan abiks olla ning millega ei saa. Rõhutasin erinevaid nüansse, et juhtide meeskonnakoolitus õnnestuks, ning ka mõned värvivad lood ning ohukohad, mis võivad isegi hästi ettevalmistatud koolitusse “vussi” keerata.

Seejärel saabus juhi kord. Juhi suurim väljakutse olid just tema enda otsealluvuses olevad juhid, kes ei soovinud tegevjuhiga päris ühte jalga astuda. Juht kiitis tegelikult oma keskjuhte taevani, sest tegemist oli tõesti hästi toimiva ettevõttega, mille majandustulemused on väga head, aga … sisulist meeskonnatööd ei toimunud ei juhtide tasandil, ega sealt edasi ka järgmistel tasanditel. “Töö saab tehtud, ka majandusnäitajad on head, aga see kõik toimub läbi pideva punnitamise, tulekahjude kustutamise, ja isegi väikese sisemise rivaalitsemise (kes on tähtsam, kelle osakond olulisem jne). Ma sooviks, et me oleksime päriselt ka üks meeskond”, võttis juht oma jutu kokku.

Minu jaoks ei olnud selles olukorras midagi uut. Kaugenemine juhtmeeskonnas ja sealt algavad üle-ettevõttelised probleemid on miski, mis on ärikeskkonnas üsnagi tavaline. Ka kõige edukamates ja tuntumates ettevõtetes võib sisse vaadates leida vägagi kummalisi nähtusi. Seetõttu olin ka juhi jutule reageerides üsna optimistlik öeldes siiralt, et saan teda aidata. Jah, ma ei saa tulla ja asju nö korda teha, aga saan luua pinnase üksmeeleks ja koostööks.

Seejärel rõhutasin talle, mida tähendab “pinnase loomine”. See tähendab, et saan koolitajana tuua inimesed mõistmisele, et koostöös on vajakajäämisi, ning viia nad valmisolekusse rohkem selle nimel pingutama. Sealt edasi aga peab juht eestvedamise enda kätte tagasi võtma, sest mina ju kohtun tema juhtidega ainult 1-2 päeva. Sisuline töö tegemine ja olukorra paranemine saab toimuda aga ainult tema eestvedamisel koolitusel kokku lepitud tegevuskava alusel. See paistis talle sobivat ja meeldivat.

Koolitus: katastroof

Kuigi kohtumisel oli juht ehe ning haavatav ja tunnistas oma ettevõttes toimuvaid probleeme, juhtus koolituse alguses kohe midagi väga kummalist. Seesama tõsise olekuga mees käitus kohe algusest saati oma ettevõtte “klounina”. Niipea kui ta ruumi sisenes, oli kohtumisel näidatud siiras mure ning ehedus kadunud ja see oli asendunud nalja, huumori, lõõbi ja teravmeelsustega. Ta jättis oma käitumise ning kehakeelega mulje, nagu oleks vastutahtmist sellele koolitusele tulnud, nagu ta ei saaks aru, miks me siia tulnud oleme ja nagu ta ei näeks omalt poolt selleks mingit vajadust. Teisiti öelduna ei suutnud ta olla haavatav – tunnistada oma juhtide ees, et nende ettevõttes on probleeme (sest see oleks ju viidanud ka probleemidele juhtide hulgas), mistõttu ongi ta sellise koolituse tellinud.

Isiklikult olin muidugi sellest kõigest jahmunud ning lootsin, et ehk on see algne kaitsemehhanism, mis ajas möödub. Aga ei möödunud! Selline jant – lõõp, tühjad kommentaarid, kõige naljaks pööramine – kestis kuni esimese kohvipausini, mis ei lasknud ka teistel juhtidel koolitusse ja teemadesse süveneda, vaid hoidis ka nemad huumori lainel. Eriti ebamugavaks tegi asjaolu, et lisaks pidevale lõõpimisele praktiseeris juht kõikide teiste ees “eskapismi”: tahtmata tunnistada, et ta näeb selliseks kohtumiseks vähimatki vajadust püüdis ta lihtsalt hetkest ära põgeneda.

Näiteks käis ta esimese 1,5h jooksul vähemalt 3 korda kõrvalruumis telefoniga rääkimas. Kui parajasti telefonikõnet ei olnud, tšekkis ta lihtsalt iga 5 minuti järel, egas seal midagi uut “olulist” ei ole (sest koolituse teemad ilmselgelt ei olnud ju olulised, kuigi ta ise oli selle tellinud) ning kui seal midagi avastas, pööritas demonstratiivselt silmi. Ja siis aeg-ajalt võttis kotist välja iPadi, millel kiirelt mõned olulised kirjad ära vastas. Ja mis kõige lahedam – ta küsis üsna mitu korda, et kuna ikkagi pausid, lõuna ning lõpp on, et saaks sauna minna ja midagi päriselt ägedat teha. Ühesõnaga kogu tema poolt välja saadetav signaal ülejäänud meeskonnale ütles, et pidage vastu, varsti saab see tõsine jama läbi ja siis saame nalja ning pulli edasi teha.

Lahendus: konfrontatsioon

Esmasest šokist üle saades hakkasin taipama, mis toimub. Kui ma alguses arvasin, et ta püüab lihtsalt inimesi õigele lainele saada, siis mida aeg edasi, seda enam sain aru, et asi on palju hullem. Usutavasti ei olnud ta ühelegi oma juhile ei otse ega grupis öelnud, et ta millegagi rahul ei ole. Ta oli usutavasti alati teinud näo, et “kõik on korras, teie olete tublid, koostöö käib ja mina tegevjuhina olen kõigega rahul”. Tegelikult oli see muidugi vale, sest ta oli ju ise mind üles otsinud ja sellesse 2-päevasesse koolitusse investeerinud. Ta oli mulle eelnevalt südant puistanud ja rääkinud, kuidas ta ise on segaduses ja kui närvi see olukord teda ajab, aga ta ei oska seda ära lahendada. Meie kohtumisel oli ta ehe ning haavatav, koolitusel mängis aga kangelast, kellel on kõik kontrolli all ning nagu oleks selle koolituse eesmärk lihtsalt üheskoos toredasti aega veeta.

Teise sessiooni alguses otsustasin, et niimoodi me seda asja jätkata ei saa. Ning seda mitte seepärast, et mulle koolitajana see ei sobi (ei, mul ju tegelikult peaks suva olema, kui ta tahab niimoodi oma investeeringu ära kulutada ja sama targalt koolituselt lahkuda), vaid tema enda pärast. Ma ju teadsin, et see on võltsmask, mida ta kannab. Ja usutavasti ei ole ta osanud seda ka kontoris maha tõmmata. Seetõttu otsustasin seda teha tema eest.

Kui ta järgmisel korral jällegi iPadi läks, küsisin ülejäänud grupilt: “Rääkides meeskonnatööst on juhtidel selle toimimisele väga oluline mõju. Juht loob oma käitumisega “normi”, mis on tiimis normaalne ning mis ei ole, mis on tähtis ja mis ei ole. Ma küsin teilt täiesti siiralt – kui te vaatate Andrese (nimi muudetud) käitumist koolituse algusest alates, kas teile tundub selle põhjal, et need koolituse teemad on olulised või pigem mitte?”

Ruumis saabus vaikus. Kõik olid ju näinud, mis toimub. Ja kõiki see häiris. Tegemist oli ju juhtidega ning usutavasti oli kõiki see lõõpimine ja probleemide mitte-tunnistamine ära väsitanud. Ning ehk lootsid nad, et tulemegi üheskoos kontorist välja ning tegeleme sellega. Aga juht ise ei võimaldanud seda. Kõik istusid vaikselt ja ruumis oli tunda isegi kerget hirmu. Ka juht tardus, tõstis pea iPadist minu suunas küsiva pilguga: “Kuidas sa mees midagi sellist julged otse minu töötajate ees küsida?”.

Keegi pidi selle vaikuse murdma. Ütlesin siis: “Ma usun töötavatesse lahendustesse ning kui me niimoodi jätkame, on need 2 päeva raisatud aeg ning rahaline investeering raisatud raha. Mitte keegi seda ei soovi. Ja lisaks, see mis toimub koolitusruumis, peegeldab vägagi sageli seda, mis toimub päriselus. Ma olen proovinud juba 2h jõuda nende teemadeni, milleks ma siia oleme tulnud ja mille puhul te kõik teate, et teie meeskonnas “king pigistab”. Aga ma ei ole saanud nendest teemadest rääkida, sest te olete seda vältinud. Ning vabandan, Andres, aga sina oled seda eest vedanud. Kuigi sa kutsusid mu siia, et teid meeskonnana aidata, ning nagu ma kohtumisel ütlesin, saan parimal juhul luua pinnase järgmisteks sammudeks, aga hetkel ei saa ma luua isegi pinnast, sest sa oled oma käitumisega lihtsalt püüdnud nii mulle kui teistele näidata, et mingeid probleeme (“pinnast”) pole ning see koolitus on eksitus ja sa ootad juba pikisilmi, et õhtul sauna saaks minna”.

Maski langemine

Vaikus ainult süvenes. Juht vaatas mulle pikalt otsa ja sõnas: “Jah, sul on õigus. Aga tead, meil on selline lõbus seltskond ning eks ma oleks ikka ajas ka tõsisemaks muutunud. Aga mul on heameel, et sa selle teema tõstatasid, sest tunnen, et tegelikult me väldime mõningaid olulisi teemasid ja probleeme ka kontoris. Aga me ei tohiks seda teha. Näed, panen telefoni ja iPadi kotti ära ja nüüd keskendume koolitusele”.

Kirjutades kõlab see kuidagi väga suurejooneliselt, aga tegelikult niipea kui juht suu lahti tegi, kadus ruumist pinge. Ta ei olnud ju halb või pahatahtlik juht. Ta oli lõbus ja väga positiivne. Ning ka seda eelnevat ütles ta viisil, mis kõikidelt pinge ära võttis ning kõik said end jätkuvalt mugavalt tunda. Mul oli heameel seda näha ning sain taaskord kinnitust sellele, et alati ei saa “uskuda” seda, mida me silmaga näeme, sest inimesed on oma olemuselt palju sügavamad kui nad sageli välja näidata oskavad või tahavad.

LÄHENEV JUHTIMISKOOLITUS

Järgmine menukas "Tunnustava juhtimise" koolitus toimub 26.09.2019a.
Koolitus on praktilise iseloomuga ning see ...

... aitab juhtide juhtimisstiili töötajate kesksemaks muuta (parem kontakt töötajatega);
... õpetab lisaks palgale töötajaid mitterahaliselt motiveerima (paneb silmad särama);
... arendab juhte töötajatele regulaarset tagasisidet andma (sh kriitilist);
... suunab töötajaid rohkem “ühiste eesmärkide” nimel pingutama;
... suurendab meeskonnas ühtsustunnet ja usaldust.

Vaata videot "10 põhjust, miks kaaluda koolitusele tulemist".
Loe eelmistel koolitustel osalejate tagasisidet2018 ja 2019
Vaata AS Hansabuss tegevjuhi tagasisidet koolitusele.

NB! Koolitusel on 100% RAHA TAGASI GARANTII

TEKKIS HUVI? UURI LÄHEMALT VÕI REGISTREERI SIIN.

Lisa kommentaar

Sinu e-postiaadressi ei avaldata. Nõutavad väljad on tähistatud *-ga