Suhtekapital ja suhtekonto – kuidas need juhtimises enda kasuks tööle panna?

Aastaid tagasi osalesin ühel internetiturunduse koolitusel, kus oli palju juttu mõistest “emotsionaalne suhtekonto”. Idee oli siis selles, et kui soovid internetis läbi lüüa, pead oma potentsiaalsete klientidega mõttes pidama emotsionaalset arvestust, kui palju sa annad ja kui palju sa saad. Andmine (kontole sissemaksed) käib seejuures läbi potentsiaalsetele klientide väärtuse (kasu) pakkumise. Võtmine toimub aga läbi konkreetsete äriliste otseste pakkumiste kliendile (kontolt väljmakse).

Näiteks kui sul on lemmiklooma (interneti)pood, siis tänapäeval on sul suure tõenäosusega ka veebileht ning seal on blogi/uudiste sektor. Klientidele väärtuse pakkumine käib näiteks nende harimise kaudu – läbi erinevate uudiste lemmikloomade kohta, läbi harivate tooteuudiste (mitte reklaamimise nurga alt, vaid pigem tootetestid jms, millest kliendid reaalselt kasu saaksid) jms. Ühesõnaga toimub suhtekontole sissemaksmine läbi selliste tegevuste, kus klient tunneb, et ta saab sellest suhtest enda jaoks midagi kasulikku.

Kui klient tunneb, et pood/ärimees püüab talle kogu aeg midagi müüa ja pakkuda, mistõttu peab ta lugema tema jaoks sisutuid reklaame, pakkumisi ja “kaitsma” end pideva survestavate müügivõtete/-trikkide eest, ei ole tegelikult nende osapoolte vahel usaldusväärset suhet. Klient tunneb pidevalt selles olukorras, et temalt tahetakse midagi (raha), mis on kaupmehe jaoks oluline, aga vastu ei saa ta eriti midagi (mis päriselt talle korda läheks). Sellisel juhul toimub kaupmehe poolt vaadatuna pidevalt kontolt “väljamaksmine”, aga sissemakseid ei toimu.

Suhtekonto ja suhtekapital juhtimises

Nüüd, aastaid hiljem saan aru, et samasugune suhtekonto eksisteerib tegelikult mitte ainult kliendisuhetes, vaid kõikides suhetes, kaasaarvatud juhi ning töötaja vahelistes suhetes (aga kindlasti ka näiteks abikaasade vahelistes suhetes). Ka juhi poolt vaadatuna ei saa ta oma suhtekontot töötajatega ainult ekspluateerida ning sellelt enda jaoks ainult väljamakseid teha (nõudes kogu aeg töötajatelt pingutust, sest see on juhi jaoks oluline), vaid ta peab tegema sellesse ka sissemakseid (tähelepanu pöörama asjadele, mis on töötajate jaoks oluline).

Sellisel tasakaalustatud kujul loob juht enda ja töötajate “vahele” suhtekapitali. Seda võib lausa nimetada suhtevaluutaks, mis on seda tugevam, mida tugevam on töötaja ja juhi vaheline suhe (loe: usaldus). Kui suhtekapitali on palju, on võimalik selle abil nii mõnigi eesmärk kiiremini saavutada, sest suhtekapital toimub teatud mõttes määrdeainena – läbi usalduse toimuvad arutelud kiiremini, jõutakse kiiremini otsusteni, koosolekud on efektiivsemad (sest pärast põhikoosolekut ei teki kohvinurgas “järelkoosolekuid), ei kulu aega kellegi sõnumi dešifreerimisele (et mida ta sellega ikka “tegelikult” öelda tahtis) jne. Mida rohkem on meeskonnas suhtekapitali, seda sujuvamalt ja õlitatumalt see meeskond ka toimub.

Kuidas suhtekapitali luua?

Nagu termin isegi ütleb, toimub suhtekapitali loomine ainult suhte loomise, hoidmise ja vajadusel parandamise kaudu. Seepärast meeldib mulle ka mõelda, et inimeste juhtimine tähendab tegelikult suhete loomist ja hoidmist. Kui sul on oma töötajatega usaldusväärne suhe, on võimalik neid inimesi ka lihtsamini “juhtida”. Õigem oleks vist isegi öelda, et kui sul on oma töötajatega hea suhe, ei olegi vaja kedagi otseselt “juhtida”, vaid juhtimine juhtub loomulikult ning iseeneslikult – asjad on klaarid meeskonnas, kõik saavad oma rollist aru, üksteiselt julgetakse nõuda rollide täitmist, probleemid leiavad kiiresti käsitlemise ja lahenduse, mitte ei jää tuha alla hõõguma jne.

Seega võiks iga juht aeg-ajalt oma töös teha suhteauditit mõtisklemaks selle üle, kui tugevad suhted tegelikult mul oma töötajatega on? On need pigem seda laadi, et töötajad teevad kõik ära, mis vaja, sest keegi ei julge mulle midagi vastu öelda või liialt küsimusi esitada? Kas selline suhe on tugev ja usaldusväärne? Kas selline olukord viitab tasakaalus suhtekontole ja kvaliteetsele suhtekapitalile? Või viitaks sellele hoopis suhe, kus tõesti mõlemad osapooled tunnevad, et nad saavad sellest (töö)suhtest midagi kasulikku enesele? Jah, muidugi võib mõelda nii, et mõlemad osapooled oma töö eest palka, mistõttu võikski leppida sellega, et kogu juhi ning töötaja vaheline suhe piirdubki üksteise finantsolukorra igakuises parandamises, aga nagu selles artiklis kirjutasin, võib olukorda ka hoopis sügavamalt vaadata ja korraks raha üldse võrrandist välja jätta ning küsida, missugune suhe siis järele jääb? Töötajad aitavad küll igapäevaselt juhil oma tööd teha ja seeläbi edukas olla, kuid kas töötajad tunnevad sama, et juht neid kuidagimoodi aitaks?

1-1 vestlused on üks parimaid viise suhtekapitali loomiseks

Hea viis suhtekapitali tugevdamiseks on hakata tegema oma suhtekontole teadlikke sissemakseid. Toimuks see eelkõige läbi teadvustatud käitumise selleks, et suhted meeskonnas läbipaistvamad, usaldusväärsemad ja kahepoolselt arendavad oleksid. Suhtekapitali tugevdamine tähendab teadlikult rohkem andmist, mitte ainult võtmist juhtimises – ja andmine ei tähenda siin kindlasti mitte palga “andmist” tehtud töö eest, vaid mõtlemist just sellele, mida töötajad inimestena siit veel oodata võiksid, ja kuidas mina juhina nendele seda anda/pakkuda saaksin? Iga selline teguviis oleks puhas sissemakse suhtekontole ja looks teie vahele kvaliteetset suhtekapitali.

Üheks kindlaks viisiks suhtekapitali tugevdada on näiteks läbi viia oma töötajatega regulaarseid 1-1 vestlusi. Usun, et sa oled nõus sellega, et enamus igapäevaseid kohtumisi ja vestlusi töötaja ning juhi vahel on pigem juhi huvidest johtuvad: juht uurib, kuidas mingi projektiga/tööga läheb; juht aitab töötajal mingi asja ära lahendada; juht annab koosolekul edasi töökorraldused või kontrollib neid; juht räägib eelarvest ja selles püsimisest jne. Kõik sellised kontaktid on pigem suhtekontost väljamaksvad,  sest töötajad isiklikult ei saa nendest kohtumistest suurt midagi, vaid need on ainult töökesksed. 1-1 vestlused on aga inimese-kesksed, kus oleks võimalik päriselt arutada muuhulgas ka teemasid, mis töötajale inimesena korda lähevad. 1-1 vestlused on hea võimalus juhi ning töötaja mask kõrvale panna ning arendada kahe inimese vahelist suhet, mitte rollide vahelist suhet. Millal sina viimati oma töötajatega 1-1 vestlusi pidasid ning seeläbi suhtekontole sissemakseid tegid? Kui palju on sinu ja töötajate vahel suhtekapitali?