fbpx



Ükski juht ei tohiks olla oma töötajate ja olukorra ohver

Hiljuti sattusin koolituse lõpus vestlema ühe juhiga, kes tuli minu juurde sellise “nutulauluga”: “Nägid ise, mis siin päev otsa toimus – kuidas ma saaksingi sellise meeskonnaga midagi saavutada?”. Kuulasin teda hetke, misjärel küsisin viisakalt vastu: “Jah, nägin küll ja muudkui imestasin, miks sa oled lasknud olukorral nii kaugele minna?”.

Juht, kes on oma töötajate käitumise ohver

Mitte ükski juht (tegelikult mitte ükski inimene) ei tohiks olla oma töötajate või olukorra ohver. Iga juht saab oma juhilt või ettevõtte omanikult “mandaadi” millegi saavutamiseks. Talle on selleks antud vahendid, inimesed ja võim. Ning võimu peab ta optimaalselt ka kasutama. Ohvrimeelsed juhid seda aga teha ei taha (või ei oska).

Ohvrimeelsed juhid on need, kes võtavad oma rasket olukorda (loe: keerulisi töötajaid) paratamatusena, kellega tal ei ole mitte midagi teha. Ja huvitaval kombel ei näe ta ennast selle isikuna, kes need probleemsed isikud tulemusi pärssiva käitumise eest vastutavana võiks hoida. Pigem süüdistavad nad lisaks oma raskele olukorrale veel teisi meeskonnaliikmeid, et need taluvad teiste inimeste häirivat käitumist mitte midagi ütlemata. Uurides nendelt, miks nad ise aga midagi ei ütle, on kõige levinum vastus, et tegemist on ju täiskasvanud inimestega ja mina ei pea lasteaiakasvatajat mängima.

Ja nii võibki juhtuda, et tegelikult väga võimekatest ja toredatest inimestest koosnev meeskond hakkab ajas jahtuma ning võib üldsegi koost laguneda. Ja ohvrimeelne juht vaatab seda kõike hirmunult pealt oskamata oma rolli selle korda tegemisel näha. Mis selleks rolliks siis on? Sellele küsimusele vastaksin Mark Horstmani sõnadega: “Mitte ühegi juhi ülesanne ei ole teisi inimesi (sh oma töötajaid) muuta. Juhi ülesanne on neid teatud käitumise eest vastutavana hoida – efektiivset käitumist tunnustada ja ebaefektiivset käitumist tagasisidega korrigeerida.”

Juht, kes on oma töötajate rollide ohver

Teine ohvrimeelse juhi alamtüüp on juht, kes teeb ennast segaste rollide ning vastutusalade ohvriks. Kui esimene tüüp ei julge sekkuda (vastanduda) töötajatele, kelle käitumine ilmselgelt meeskonnatööd (ja mõnikord otseselt ka teiste tööd) pärsib, siis teise tüübi puhul on tunda meeskonnas lihtsalt korralagedust.

Sellises meeskonnas on tunda, kuidas inimeste rollid ja vastutusalad on täpselt kokku leppimata, mistõttu igaüks teeb rohkem selliseid asju, mis talle meeldivad, sobivad või õiged tunduvad. Ning kui selgub, et tema tegelik ametipositsioonist tulenev roll tähendaks midagi rohkemat (või ka vähemat), aga ta jätab selle tegemata, siis keegi taaskord talle seda ütlema ka ei hakka. Selle tulemuseks on palju “halli ala” töösuhetes, mis loob hea pinnase pingete ning segaduste tekkeks.

Taaskord tekib küsimus, kelle ülesanne on selgust, läbipaistvust ning korda meeskonnas luua? Kes peaks ära kaardistama nii valged kui hallid alad, ning inimestega kokku leppima, kelle ülesanded need on? Töötajad ise seda üksteise suhtes teha ei saa, sest nendel puudub selleks rollivõim. Küll aga saab seda teha juht. Sageli aga juht ei taha seda teha, sest “hall ala“ on sageli samaaegselt ka “ebamugav ala”, millest rääkides ja seda kellegi tööülesandeks määrates võib keegi juhi peale solvuda, mida aga nõrgad juhid pelgavad. Nõrkadele (ohvrimeelsetele) juhtidele meeldib olla populaarne (meeldiv), sest sageli on see nende ainuke rollivõimu väline isiklik mõjur – ma olen teie jaoks meeldiv.

Tugevad juhid ei pelga aga konfrontatsiooni, sest nad julgevad oma meeskonnale selgelt väljendada, miks meid meeskonnana on loodud, ja missugused on meist igaühe rollid selle ühise eesmärgi saavutamisel. Sellise ausa, enesekindla ja ka eneseteadliku juhi suust kõlab ka “hallide alade” täitmine midagi väga loomulikku, ning kuna juhil on isiklik mõjuvõim (teda usaldatakse), siis ei karda ta ka ebamugavate ülesannete täitmist oma meeskonnalt oodata.

Kuidas ohvrimeelsusest välja tulla?

Mulle tundub isiklikult, et ohvrimeelsus ei ole juhi rolliga kaasnev isikuomadus, vaid see on paljudele inimestele oma olemuselt juba iseloomulik. Ja kui selliste omadustega inimene saab juhiks, võibki tulemuseks olla üks suur segadus meeskonnas.

Nii nagu iga teise “haava” tervendamine, saab ka ohvrimeelsuse tervendamine alguse eneseteadvustamisest so iseenda kõrvalt jälgimisest. Madala eneseteadlikkusega inimesed on rasked kaaslased mitte ainult juhi rollis, vaid kõikides rollides elus – töökaaslasena, abikaasana, sõbrana ja lapsevanemana. Kui inimene ei suuda oma käitumist analüüsida, objektiivselt selle mõju teistele teadvustada ning oma reaktsioone iseendast eristada (ta ei näe võimalust teisiti käitumiseks, sest ta “on lihtsalt selline inimene”), võib ta aastakümneid “peaga vastu seina joosta”. Ei piisa isegi sellest, kui keegi tema tähelepanu sellisele käitumisele juhib, sest tema mõttemaailm loob kohe oma versiooni olukorrast, kus tal ei ole (ohvrina) teist võimalust.

Eneseteadlik juht on aga adekvaatne juht.  Temas on tasakaalu ja objektiivsust, mis võimaldab tal enda piiravaid uskumusi ning käitumist märgata, nende kohta tagasisidet küsida ja sellest tulenevalt ka oma käitumist korrigeerida. Just see ongi esimene samm! Enne teiste inimeste käitumise korrigeerimist (tagasisidestamist) tuleks antud artikli valguses esmalt enda käitumise kohta tagasisidet küsida, ja seejärel seda korrigeerida – hakata vestlema inimestega nii privaatselt kui kollektiivselt käitumisest, mis on meie meeskonnale hea ning mis on halb; rääkima läbipaistvalt rollidest, mille täitmine on vajalik selleks, et meeskond saaks edukas olla, alustades loomulikult iseenda rollist juhina (kelle primaarseks ülesandeks on hoida meeskond turvaliselt koos ja ühistele eesmärkidele pühendunud).

MEELDIS JA OLI KASULIK?
JAGA SÕPRADEGA, ET KASULIK INFO LEVIKS.

Kuidas luua meeskonda arengut ja tagasisidet soodustav kultuur?

Tunned mõnikord, et tagasisidet on töötajatele anda keeruline?
Oled märganud, kuidas töötajad üksteise tagasisidele kaitsesse lähevad?
Tajud, kuidas töötajatega on olulistel teemadel mõnikord keeruline rääkida?

Kõik need tunnused viitavad "tagasiside-kultuuri" puudumisele meeskonnas. Kuidas seda luua?
Kõik vajalikud teadmised ja juhtimisinstrumendid selleks leiad 
28.mail toimuval avalikul koolitusel "Tagasiside-kultuuri loomine meeskonnas".

Uuri lisa ja registreeri soodushinnaga 399 eur (tavahind 499 eur).

NB! Koolitusele kehtib 100% Raha Tagasi Garantii - kui rahule ei jää, saad raha tagasi!

OLED ISEÕPPIJA? TELLI VIDEOKOOLITUS: