Kuidas juhina kujundada meeskonnale selge visioon ja strateegia?

Jätkan Google’i juhte puudutava uurimustöö Oxygen heade juhtimispraktikate tutvustamist.

Seitsmendaks Google’i poolt avastatud edu toovaks juhtimise tehnikaks on selge visiooni ja strateegia kujundamine (ing k Good manager has a clear vision/strategy for the team).

„Mis on siis meie ühine eesmärk?“

Kas pole kummaline, kui meeskond tuleb meeskonnakoolitusele, sest juht tunneb, et töötajad käituvad liiga individuaalselt ja ei pinguta ühise eesmärgi nimel, aga koolitusel tõstatavad töötajad korduvalt küsimuse: „Mis on siis meie ühine eesmärk?“. See kõlab uskumatuna, aga jutt ei käi eranditest, vaid pigem reeglist, sest juhid keskenduvad üldjuhul töötajatega suheldes nende isiklikele eesmärkidele ja tulemustele, mistõttu võib tõepoolest ühine eesmärk (suurem pilt) tahaplaanile jääda.

Samas ei tähenda see, et juhil endal poleks teada, mida ta meeskonnalt ootab – temal on kõik „numbrid“ ilusti Excelis kirjas. Puudulikuks on jäänud pigem sügavama tähenduse loomine meeskonnas ja töötajate isiklike eesmärkide sidumine üksteise ning suure pildiga.

Määramatus ja segadus kahandab meeskonnavaimu

Kinnitust segaduse ja ebaselguse negatiivsele mõjule annab tegelikult Google üks teine uurimisprojekt „Aristoteles“, mille eesmärgiks oli ca 200 meeskonda analüüsides mõista korrelatsiooni meeskonnas toimuva ja nende tulemuste vahel. Kui kõige olulisemaks ühiseks tunnuseks oli väga edukates meeskondades psühholoogiline turvatunne, siis kolmandal kohal oli selgus ja süsteemsus (ing k structure and clarity).

Täpselt sama olen kohanud palju ka meeskonnakoolituste eel läbiviidud küsitlusi analüüsides – paljud töötajad toovad ühe suurima motivatsiooni kahandajana välja ebamäärasuse ja segaduse (selguse puudumise) juhtide tasandil. Loomulikult tekitab segadust see, kui juht või juhtkond ei taha asju otsustada, ühel päeval räägitakse ühte, teisel päeval teist jne. „Millele me peame siis keskenduma?“, küsivad töötajad sellistes olukordades. Ja kuni segadus kestab, on nendel raske leida ka motivatsiooni ja pühendumust.

Visioon, strateegia, eesmärgid, ootused – pane need paika

Kui paljud Oxygeni projekti tulemused peegeldavad juhtimise tähtsust töötajate motiveerimisel ja kaasamisel, siis käesolev punkt on tõepoolest üsna tehnilist laadi. Siiski ei saa visiooni, strateegiat, eesmärke ning ootusi vaadata töötajate motiveerimisest eraldi, sest ilma selguseta nende osas on raske ju töötajaid millegi suunas motiveerida. Võib öelda, et kõik eelnevad 6 punkti peaksid toetama visiooni ja strateegia elluviimist. Kui need on aga meeskonnale ebaselgeks jäänud, võib töötajate motiveerimine ollagi täiesti tulutu, sest nad lihtsalt ei saa aru, mida nendelt oodatakse.

Seetõttu tasub sul juhina läbi mõelda, kas need 4 nähtust on selgelt sõnastatud ja ka selgelt meeskonnale kommunikeeritud:

1) Visioon
Kuhu me soovime organisatsiooni või meeskonnana välja jõuda järgmise 3-5 aasta pärast? Mis võiksid olla meie suurimad saavutused ja suurim positiivne mõju klientidele ning ühiskonnale (missioon) järgmise 3-5 aasta jooksul?

Küsi endalt juhina: Kas minu ja meie juhtkonna käitumine peegeldab missiooni ja visiooni elluviimist? Kas me teeme piisavalt koostööd, oleme avatud ja väljendame vastastikust usaldust, et seeläbi luua eeskuju ülejäänud organisatsioonile? Kas kõik minu töötajad mõistavad meie organisatsiooni loomise sügavamat/kaugeimat eesmärki (visiooni) ja missiooni? Kas selgitan enda ja juhtkonna otsuseid nendest lähtuvalt?

2) Strateegia
Definitsiooni kohaselt on strateegia kaugeima eesmärgi (visiooni) saavutamiseks koostatud tegevuskava. Teisiti öelduna tähendab strateegia spetsiifilist meeskonna- või organisatsiooni põhist tegevusplaani, kuidas nimetatud suurimad saavutused ja missioon ellu viia.

Küsi endalt juhina: Kas mu töötajad on kursis meie ettevõtte ja meeskonna strateegiaga? Kas nad mõistavad oma panust selle elluviimises? On jäänud nendele midagi segaseks või arusaamatuks?

3) Eesmärgid
Eesmärgid on osadeks võetud strateegia. Kui strateegia on koostatud 3 aastaks, siis igale aastale, kvartalile ja kuule on usutavasti hulk vahe-eesmärke, mille saavutamine võimaldab strateegia ellu viimist. Siin tulevad juba mängu konkreetsed meeskondade ülesed ja sisesed mõõdikud (KPI’d, OKR’d jm), mille omavahelise sidususe loomine on ka üheks hea juhi võtmeülesandeks.

Küsi endalt juhina: Kas olen kõikidele töötajatel sõnastanud pikaajalised ja lühiajalised eesmärgid ning tegevus/tulemus mõõdikud? Kas kõik töötajad teavad, mida nende puhul hindan ja kuidas nad saavad oma töös edukad olla? Kas töötajad on kursis ka sellega, missugused on minu otsese juhi poolt mulle sõnastatud eesmärgid ja mõõdikud?

4) Ootused
Kui visioon, strateegia ja eesmärgid on suunatud tulevikku, siis ootused on suunatud alati olevikku – ma ootan sinult täna mingit konkreetset käitumist (tee seda rohkem, väldi seda ja jätka seda). Ootuste vastastikune sõnastamine on juhi ja töötaja vahelise suhtluse vundament, mida võimaldavad hästi eelmistes Oxygeni peatükkides kirjeldatud juhtimistehnikad nagu 1:1 vestlused, coachingu, jõustamine tagasisidestamine.

Küsi endalt juhina: Kas olen kõikidele oma töötajatele selgelt väljendanud, mida nendelt ootan: millele nad võiksid rohkem tähelepanu oma käitumises pöörata? mida nad võiksid vältida? mida nad võiksid jätkata? Ja kas olen sama küsinud igalt töötajalt enda kohta?