Kuidas juhina enda isiklike võtmeoskuste abil oma meeskonda ja töötajaid toetada?

Jätkan Google’i juhte puudutava uurimustöö Oxygen heade juhtimispraktikate tutvustamist.

Kaheksandaks Google’i poolt avastatud edu toovaks juhtimise tehnikaks on võtmeoskuste abil töötajate toetamine (ing k Good manager has key technical skills to help advise the team).

Juhi 3 võimu liiki

Juhiks saades võib inimesel olla kolme tüüpi erinevat võimu – rollivõim, eksperdivõim ja isiklik suhtevõim. Rollivõim tuleneb tiitlist („olen teie ülemus“), eksperdivõim tuleneb teadmistest ja kogemustest, ning isiklik suhtevõim tuleneb isiksusest.

Ainult rollivõimu kasutades on juhil raske pikaajaliselt meeskonda edukalt juhtida, sest juhti kuulatakse, nõustutakse ning toetatakse kohustusest (muidu tekib probleeme). Kui selline juht kaotab oma juhipositsiooni, ei kuula teda enam keegi.

Kõige efektiivsem võimuliik on muidugi isiklik suhtevõim. Selliseid juhte järgitakse, sest ta on inimestele inspireeriv. Paljud ilma tiitlita juhid muutuvad meeskondades sotsiaalseteks liidriteks justnimelt suhtevõimust lähtuvalt – teised inimesed austavad ja usaldavad neid, mistõttu avaldavad nad temale toetust.

Nende kahe vahele jääb eksperdivõim – võim, mis tekib spetsiifilistest oskustest ja kogemustest teatud valdkonnas. Juhtidel, kes eelkõige eksperdivõimu kasutavad, ei pruugi olla väga tugevaid liidrioskuseid, aga neid ei nähta ka „ülemusena“ selle negatiivses tähenduses, sest ta ei kuritarvita oma võimu. Pigem inspireerib ta töötajaid oma isikliku arengusoovi ja saavutustega antud valdkonnas.

Kuigi tugevate liidriomadustega juhtidel on kõige kergem töötajaid inspireerida, teevad seda väga edukalt ka tugevad oma valdkonna spetsialistid. Olen palju koolitustel näinud, kuidas juhile „andestatakse“ tema nõrgad liidri omadused, sest ta on lihtsalt nii tark ja kogenud. Kui selline juht talle antud tiitlivõimu ei kuritarvita, võib ta oma meeskonnaga väga hea sünergia luua, sest inimesed tunnevad, et nad saavad vähemalt oma töös juhile toetuda ja keegi ei ootagi temalt väga palju rohkem.

Google rõhutab siiski võtmeoskuste olemasolu

Siiski ei rõhutanud Google oma Oxygeni avastustes tippteadmiste, vaid võtmeteadmiste (key technical skills) olemasolu. Ja arvesse võttes ülejäänud 9 Oxygeni tehnikat võib järeldada, et pikaajaliselt saavutab edu siiski juht, kellel on tugevad liidriomadused, mida toetavad valdkonnapõhised võtmeteadmised (juht kasutab rohkem liidrioskustest tulenevat isiklikku suhtevõimu), mitte vastupidi (kus juht kasutab rohkem kogemustest tulenevat eksperdivõimu).

See kõlab ka loogiliselt, sest öeldakse ju, et juht ei pea olema valdkonna ja meeskonna kõige targem liige. Pigem võib see muutuda isegi takistuseks, eriti olukorras, kus juht ise seda arvab, aga teiste arvamus seda ei kinnita. Samas on juhil keeruline ka tiimi juhtida ja juhendada, kui tal puuduvad vähemalt keskmise tasemega taustateadmised valdkonnast. Olen koolitustel ka seda kohanud, kui värske juht teatud spetsiifilistest vestlustest kõrvale jääb, sest ta lihtsalt ei saa aru, millest räägitakse. Kui see juhtub esimese 6 kuu jooksul, siis ei võta töötajad seda tõsiselt ja pigem püüavad juhti kaasata. Kui aga juht ka näiteks 3.aastal olulistel teemadel kaasa rääkida ei oska, olen näinud, kuidas töötajate respekt juhi suhtes kaduma hakkab ja keegi isegi ei püüa teda enam kaasata, vaid ta jäetaksegi kõrvale.

Palju parem ei ole muidugi ka vastupidine olukord, kus juht üritab kõigega kursis olla ja ta mõõdab enda väärtust selle kaudu, kui palju ta kõikide töötajate tööga kursis on ja kaasa rääkida oskab (nagu tippspetsialist ikka). Ka see muutub töötajate jaoks väsitavaks, sest viitab mikrojuhtimisele, millest oli juttu Oxygeni 2. punktis.

Kahjuks kohtab seda aga päris palju, sest enamus tänastest juhtidest on enne juhiks saamist olnud oma ettevõtte (või lihtsalt valdkonna) kõige kõvem spetsialist. Ja sellised juhid kipuvad arvama, et efektiivne juhtimine tähendabki eelkõige enda valdkonnapõhist arendamist, mis tagab kiirema eesmärkide saavutamise (töö ära tegemise).

Ole juht, mitte spetsialist

Juhtimismenukis „Trillion Dollar Coach“ räägitakse Google’i algusaastatest, kui noored asutajad otsustasid juhid üldse ettevõttest kaotada, sest ka nemad käsitlesid algselt juhtimist just niimoodi. Nad arvasid, et igasugune hierarhiline juhtimine on oma aja ära elanud ning spetsialistid ei vaja veel ühte juhi tiitliga tippspetsialisti, kes nende tööd kontrollib ja koordineerib.

Sellised juhi võivad olla väga andekatest ja võimekatest isikutest koosnevale meeskonnale ankrukiviks. Kuna spetsialistid tunnevad tööd väga hästi, ei vaja nad veel ühte „tippspetsialisti“, kes nendele tööd ette näitaks, vaid nad vajavad kedagi, kes meeskonnas heas sünergias hoiab (suurt pilti vaatab) ja töötajate arengu ning üleskerkivate probleemidega tegeleb. Seetõttu ka aasta hiljem Google juhid ettevõttesse tagasi kutsusid – spetsialistid hakkasid ütlema, et nad vajavad siiski juhte selleks, et kellegi abil õppida/areneda ning koos oma töö „sõlmpunkte harutada“.