6 tunnustamise kuldreeglit ehk miks ainult heast boonussüsteemist töötajate motiveerimiseks ei piisa

Rahaline motivatsioon ei asenda kunagi mitterahalist motivatsiooni. Ning ka vastupidi – ainult töötajatele tähelepanu andmise ning nende regulaarse tunnustamisega ka ükski juht kuhugi ei jõua.

Siiski kaldub valdav enamus tänaseid juhte esimesse äärmusesse – nad eeldavad, et töötajaid huvitab töö juures ainult nende palk, mistõttu on kõik mitterahalised motivaatorid (meeskonnatunde loomine, töötajate usaldamine ja nendele iseseisvuse pakkumine, töö tähenduse leidmine ning arenguvõimaluste loomine) tahaplaanile jäänud.

Kas rahalised preemiad motiveerivad inimesi?

Jah, väga hästi! Aga eelkõige neidsamu rahalisi preemiaid saama (loe: motivatsioonisüsteemi ära petma).

Siin on aga väike vastuolu. Juhid ei ole tegelikult huvitatud sellest, et töötajad pingutaksid võimalikult suure preemia nimel, vaid juhid soovivad, et töötajad pingutaksid oma töö nimel. Juhid mõtlevad erinevaid motivatsioonisüsteeme välja selleks, et töö saaks võimalikult hästi tehtud. Töötajad kasutavad aga neidsamu motivatsioonisüsteeme selleks, et need maksimaalselt enda kasuks tööle panna.

Mäletan hästi, kui samas olukorras aastaid tagasi Hansapangas töötades olime. Olles valdkonnajuht, oli minu ülesandeks välja töötada müügiinimesi motiveeriv tasustamissüsteem. Mõtlesin siis omast arust välja kõige kihvtima süsteemi, mis iga müügiinimest motiveerima oleks pidanud:

a) see võimaldas tõesti hästi teenida;
b) see mõõtis hästi kõiki olulisi aspekte alates lepingute arvust kuni lepingute kvaliteedini välja;
c) see oleks pidanud meile juhtidele andma kiiret tagasisidet, kes on tõeline müügistaar.

Kahjuks aga ei läinud kõik plaanitult. Esiteks, müügitöötajad vihkasid seda, kuna see motivatsioonisüsteem muutis nende elu keerulisemaks. Varem keskendusid nad müügile. Nüüd hakkasid nad aga keskenduma motivatsioonisüsteemile – nende uueks eesmärgiks oli eelkõige teha tööd sellisel viisil, mis nende tulu maksimeeriks. Teisiti öelduna läks kogu nende fookus motivatsioonisüsteemi poolt mõõdetavatele aspektidele ja tegelik müügiprotsess hakkas tahaplaanile jääma.

Teiseks, see tõi mulle kui valdkonnajuhile tohutul hulgal lisatööd. Kuna süsteemis oli mõõdikuid nii palju, pidin mina iga kuu alguses eelmise kuu kõik mõõdikud kõigepealt välja sõeluma, need excelisse sisestama, neid siis kõrvutama ning analüüsima, ja lõpuks mingile järeldusele jõudma. Üldjuhul järgnesid veel töötajate kommentaaride baasil tehtavad parandused, mis veelgi mulle lisatööd juhina pakkus.

Kolmandaks, kuigi me nimetasime seda motivatsioonisüsteemiks, tekitas see töötajates rohkem meelehärmi ja meeskonnas pingeid, mitte aga motivatsiooni.

6 tunnustamise kuldreeglit

Täna läheneksin inimeste motiveerimisele hoopis teistmoodi. Esmalt vähendaksin süsteemis mõõdikuid ja panustaksin rohkem inimeste sisemisele motivatsioonile. Täna ei töötaks ma välja süsteemi, mis kogu tööst tähenduse ära kaotab ning selle ainult rahaliste eesmärkide saavutamise vahendiks muudab, vaid pööraksin süsteemi asemel rohkem tähelepanu inimestele süsteemi taga. Täna püüaksin luua keskkonna, kus inimesed soovivad tööl käia, sest lisaks heale palgale tunnevad nad end siin väärika, hoitu ja olulisena.

Selleks aga matemaatilisest ja kuivast motivatsioonisüsteemist ei piisa. Selleks on vaja hakata inimesi päriselt väärtustama ning tunnustama. Selleks vajaksin täna neid 6 tunnustamise kuldreeglit (inspireeritud Jurgen Appelost):

1) Tunnustus peab olema üllatus
Kui inimene ootab tunnustust (sh rahalist tasu), väheneb tema sisemine motivatsioon tööd teha, vaid tähelepanu läheb oodatavale tunnustusele (preemiale);

2) Hoia tunnustused väikesed
Kui sa isegi ei saa tunnustust üllatusena hoida, on avastatud, et mida suurem on oodatav tunnustus / tasu, seda enam see kahjustab töötaja sooritust;

3) Tunnusta regulaarselt
Ära oota kindlat ja “erilist” põhjust, miks töötajat tunnustada, vaid leia neid põhjusi igapäevaselt. Muuda tunnustamine oma harjumuseks (loo tunnustamise süsteem);

4) Tunnusta avalikult
Inimesed peavad teadma, mille eest ja kuidas tunnustatakse. Mida enam seda teatakse, seda enam selle nimel pingutatakse;

5) Tunnusta käitumist, mitte tulemust
Tulemusteni võib viia ka petmine ja skeemitamine, kuid käitumine on alati läbipaistev. Seetõttu ära kiida ainult tulemusi, vaid kellegi ootuspärast käitumist;

6) Julgusta töötajaid üksteist tunnustama
Sageli teavad töötajad ise paremini, kes tunnustust väärib, mistõttu on väga oluline luua meeskonnas süsteem, mille kaudu töötajad üksteist tunnustada saaksid. Siin aitab sind näiteks Kudo-kast, kuhu töötajad saavad üksteise kohta kiidukaarte panna.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kas teie meeskonnas on täna kasutusel “motivatsioonisüsteem” – mida see mõõdab ja kas see tegelikult ka inimesi motiveerib? Või on see pigem juhtide jaoks mugav “hindamissüsteem”?

2) Kas oled oma töötajatega rääkinud kunagi mitterahalisest motivatsioonist? On teie meeskonna sisekliima üldse piisavalt turvaline, et sellest rääkida või naeraksid nad sind välja?

3) Kas ja missugust 6 tunnustamise kuldreeglist sa juba juhina kasutad?